〈原典〉
曲則全，枉則直，窪則盈，敝則新，少則得，多則惑。是以聖人抱一為天下式。不自見，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故長。夫唯不爭，故天下莫能與之爭。古之所謂“曲則全”者，豈虛言哉？誠全而歸之。
——第二十二章
〈釋義〉
處理事物，能彎曲則將能保全，能委屈則將能伸張，地低窪則將轉為平滿，物破舊則將轉為重新。人對於財物，少則可得而有之，多則將迷惑而盡失之。聖人掌握這個道術，可以作為天下的模範。他不自我表現，所以高明。不自以為是，所以顯著。不自誇耀，所以有功。不自驕滿，所以長久。正因為他不爭，所以天下沒有人能夠和他相爭。古人所謂“曲則全”一類的話，豈是空話嗎？事實上不是空話，是真能以保全的結果還給他的。這就是人們經常說的自然之道。
商學講義
有句格言是這樣說的：“如果你不知道該往何處航行，那麼什麼風都是順風。”說得更通俗一點就是，如果你不知道該去做什麼，那麼做起來就困難了。
誘惑太多，專注為好。誘惑總是伴隨著成功而來。當公司經營規模擴大，手頭的錢多了，市場上的誘惑也隨之而來。此時，企業領導人的自信心常常會膨脹，總覺得自己有能力做很多事，仿佛世界就是自己的。原來較為清晰的簡單商業要素也會模糊起來，陷入繁雜的泥潭。是聚焦專注，還是多元擴展，就成為無法回避的戰略選擇。
在全球競爭的經濟格局裏，每個企業，每個人，在一個特定的時間裏，真正能做的事很少，適合自己並能做成功的事更少！所以，大多數企業倒不如凡事從簡切入，專注於自己擅長的事業，集中優勢資源，整合出屬於自己的核心競爭力。
企業教案
對於一個企業來說，盲目出擊的產業進入、不著邊際的資源分配或隨波逐流的價值觀變更，結果都隻有一個，那就是分散你原本有限的精力！——盡管你可能依靠夜以繼日的勤奮來彌補，可能通過不斷的鍛煉來提升自己的體能指標，但精力有限的差別僅僅在於程度的差別。而殘酷的是，這種差別並不足以彌補你現實狀況與目標要求之間的巨大鴻溝。
既然如此，怎麼辦？答案必然就是：專注於你的專長。
每個中國企業都有走向世界舞台的夢想，都想成為世界NO。1，但實際上很少有企業具有穿透事物表象的深邃洞察力和擺脫虛榮心的清醒認識。它們意識不到自己在哪方麵擁有成為NO。1的潛能。
例如萬科集團，在輝煌時期做減法，堅決拋棄所謂“日本商社模式”的構想，集中全部精力和資源在住宅領域做出了響當當的萬科品牌。再如格蘭仕集團，當許多家電企業紛紛多元出擊時，它專注於比較狹窄的微波爐領域，做成了全球老大。如今，格蘭仕又集中力量，發揮自己在國際性製造方麵的優勢，進入空調生產領域，其手法簡簡單單、幹幹脆脆。還有愛立信等公司，果斷地把手機生產環節外包出去，隻專心致誌地做“價值鏈上自己最強大的部分”。長沙遠大集團總裁張躍說：“櫻桃就那麼一點大，可我覺得它比冬瓜好吃多了。強比大更重要。”
1989年，索尼公司以34億美元的高價買下了哥倫比亞電影公司。從理論上講，這是一項明智的投資，能有效發揮“軟硬件”結合的綜合效應，但在實際運作中，它成了索尼幾年都揮之不去的噩夢。索尼為此交了30多億美元的“學費”。
索尼深知自己在好萊塢屬於“門外漢”，被當做腰纏萬貫的暴發戶，更唯恐被人罵成“外行領導內行”。於是，它矯正過去，把放任當做了信任，將哥倫比亞交給了彼得斯和古伯這對活寶來經營。在此後的5年裏幾乎不聞不問，任憑他們瘋狂揮霍——用公司的錢裝潢豪華住宅和辦公室，開盛大派對，買昂貴專機，甚至雇用高價妓女。與此同時，正規的電影業務沒人打理，推出的影片一部比一部更賠錢。即便在“節約不是美德”的好萊塢，人們都被這種行為驚呆了。一位圈內人士總結說：“這是娛樂業有史以來最公開、最具規模的敗家行為。”
造成這種現象有其深層原因。擁有一家好萊塢“名牌”公司是許多外國財團的夢想，這中間存在很大程度上的虛榮，說得好聽一點就是公關效應。可口可樂買下哥倫比亞電影公司後就嚐到了甜頭，因為它發現這種效應可以是正麵的，也可以是負麵的。如一部電影砸鍋也許賠的錢並不多，但足以鬧得滿城風雨。
索尼同樣未能幸免，盡管索尼否認盛田昭夫的辭職跟好萊塢投資的慘敗相關。但事實是，次年新上任的索尼總裁出井伸之對哥倫比亞電影公司實行了嚴格管理的措施。