凡是參觀過奔馳廠的人都會得出一種印象，即車間裏幹淨整潔，有條不紊，即使是一顆小小的螺絲釘，在組裝到車上前，也要先經過檢查，每一個組裝階段都有檢查，最後經專門技師檢查簽字，車輛才能開出生產線，許多笨重的勞動如焊接、安裝發動機和擋風玻璃等都采用了機器人，從而保證了質量的統一。
為了保證產品的高貴品質，奔馳公司的檢查製度是十分嚴格的。公司下屬的辛德爾芬根本分廠，日組裝汽車1600輛。該廠搞生產的3.4萬名職工中，有1/7的人員是進行質量控製檢驗的。檢查部件的人員有1300餘名，他們負責檢查協作關係的26萬家廠商提供的零部件，如廠外提供的零件一箱裏有一個不合格的，就把這箱零件全部退回，該廠生產的引擎要經過42道關卡檢驗，連油漆箱有劃痕都必須全部返工。
此外，每一個班組都有人員負責質量檢查，最後還有人負責總檢查。廠裏有定期質量抽查製度，由董事會、車間代表和技術人員組成的檢查小組，每隔14天對9個單位進行檢查，遇上問題就地解決。在一輛奔馳汽車的製造工程中，大約有5%～10%的汽車零件是從別家公司購買的，其餘都是自己的分公司按指定的設計、原材料、生產規格的詳細範本製造。
奔馳車一向以品質卓越著稱。從其對待座椅這樣極少惹人注意的部位的態度來看確實非同一般。在大家都能把大的方麵做得很好，基本上顯現不出個體的差異時，將工作更深一步，細致入微地做好更小的細節方麵的事情便能體現出你的與眾不同。奔馳對汽車精益求精、盡善盡美的態度可稱可敬。
一般人認為，企業的高層經營管理者不應管細小的問題，而隻需要把握企業的主幹——生產、經營和銷售等方麵的大原則就可以了，各種具體的細節問題應完全放手讓部屬去幹。而美國國際電話電報公司行政總裁哈羅德·吉寧卻不這樣看，他認為這是一種欠缺的管理方法，卓越的領導人從來不會對細節問題撒手不顧，反而在適當的時候會對它追根究底。
吉寧在美國管理界頗負盛名，他的名字常與天才的、雄心勃勃的、堅忍不拔的、強有力的、苛求的和成功的這樣一些詞連在一起。苛求的吉寧對細節的執著幾乎到了著魔的地步，但這恰恰是他的管理方法的基本內核和他取得成功的關鍵。他有一絲不差的記憶力和速讀能力，喜歡親手掌握原始數據，不願讓他的職員把材料提得太精煉。
他曾經說：有許多事不需要我知道，可是在事後我要知道這是怎麼回事。吉寧發現問題時，會很快地行動起來並要求介紹詳細情況，以便及時解決。他的一位行政主管說過：“在國際電話電報公司由吉寧一級解決的問題——有許多是小問題——比其他任何一家大公司都要多。”
也許有人要說這種管理方法太婆婆媽媽了，其實不然。正是由於吉寧對事實持之以恒的追求，嚴謹的工作作風和細致的辦事原則，才使該公司在他的領導下，公司規模擴大了10倍，而且變成了一台協調有效的機器。誠然，作為一個公司的領導和管理者，宏觀調控固然需要，但微觀掌握更不可少。