其實不光是鬆下電器公司，世界聞名的大企業都是非常注重打造堅強團隊的。柯達公司的創始人喬治認為，一個企業的成敗與該企業能否有效地“發動群眾”，最大限度地動員群體的力量有很大關係。
因此，他就創立了一套鼓勵員工提出各種建議的獎勵製度。多年來，該公司員工已提出建議180萬個，其中被公司采納的有60萬個。該公司員工因提出建議而得到的獎金每年在150萬元以上，而這些建議為公司創造的利益又何止上億元。
20世紀70～90年代，日本汽車大舉占領美國市場，使得福特汽車1978～1982年的銷量每年下降47%。1980年出現了34年來第一次虧損，這也是當年美國企業史上最大的虧損。
麵對如此大的壓力，福特公司僅用5年就扭轉了局勢，原因是從1982年開始，福特公司除了精簡機構，在生產、工程、設備及產品設計等幾個方麵都做了突破性改革外，還鼓勵全體員工參與公司事務的管理，加強內部的合作性和投入感。公司賦予員工參與決策的權利，縮小了員工與管理者的距離。員工的獨立性和自主性得到了尊重和發揮，積極性也隨之高漲。福特公司要求管理者對每一位員工都要真誠相待，信而不疑。公司還向員工公開賬目，這一做法使員工大為感動。實際上這種做法對員工來說無疑是一種強大的凝聚力，它使員工從內心感到公司的盈虧與自身利益息息相關。
福特公司內部已形成了一個“員工參與過程”。員工投入感、合作性不斷提高，福特現在一輛車的生產成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距。