與“木桶定律”相似的還有一個“鏈條定律”：一根鏈條跟它最薄弱的環節有著相同的強度，鏈條越長，就越薄弱。
你可以很容易地發現這兩者的共同之處，它們說的都是任何一個企業或組織都可能麵臨的問題：構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣質的部分往往又決定整個組織的水平。
“最短的木板”與“最弱的環節”都是組織中有用的一部分，隻不過比其他部分稍差一些，你不能把它們當作爛蘋果扔掉。正如你可以清除一個屢屢犯錯的害群之馬，卻隻能對辦公室隨處可見的浪費和低效率現象束手無策。
“木桶定律”包括這樣三個推論：其一、隻有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水；如果這個木桶裏有一塊木板不夠高，木桶裏的水就不可能是滿的。其二、比最低木板高的所有木板的高出部分都是沒有意義的，高的越多、浪費越大。
其三、要想提高木桶的容量，就應該設法加高最低木板的高度，這是最有效也是惟一的途徑。
企業的發展離不開團隊精神，因此越來越多的企業開始注重企業的團隊建設。“木桶定律”恰恰體現了團隊建設的重要性。
在一個團隊裏，決定這個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落後者。
因為，最短的木板在對最長的木板起著限製和製約作用，決定了整個團隊的戰鬥力，影響了整個團隊的綜合實力。
也就是說，隻有想方設法讓短板子達到長板子的高度，或者讓所有的板子維持“足夠高”的相等高度，才能完全發揮團隊作用。
木桶定律可以引起商家對構成係統的各個要素的思考，比如一個生產流程、一種商業運作模式、一個組織係統中的各個要素。
可以想象，如果在生產中少了一個流程或是某個流程不合格，那麼生產出來的肯定是廢品。
就算是一道好菜，也要求添加的各種佐料必須都是最好的，否則這道菜燒出來就不那麼可口了。
因此在管理過程中，領導者要下工夫狠抓公司的薄弱環節，否則，公司的整體工作就會受到影響，人們常說“取長補短”，即取長的目的是為了補短，隻取長而不補短，就很難提高工作的整體效應。
員工培訓是加強團隊建設的一種實用方式。一個企業要想成為一個結實耐用的木桶，加強對每一個員工的教育和培訓是絕對不容忽視的。
我們以美國的惠普公司為例來說明這個問題。惠普公司內部有一項關於管理規範的教育項目，僅僅是這一個培訓項目，每年研究經費就高達數百萬美元。他們不僅僅研究教育內容，而且還研究哪一種教育方式更容易被人們所接受。
企業教育是一項有意義而又實實在在的工作，優秀企業的員工，都很樂意接受教育和培訓，這對於培養企業的團隊精神大有裨益。
在這個充分競爭的時代，企業所需要的凝聚力，更多地表現在員工的心智方麵。企業需要員工對於企業目標和企業文化有一種極大的認同，需要所有的員工對於企業的事業有一種主動的參與，把它當做個人事業的一部分。
今天的競爭是人才的競爭。人才競爭的內在含義，不僅僅是企業與企業員工整體素質的競爭，更重要的是企業與企業員工凝聚力水平的競爭，因此，要想成為一家卓越的企業，不僅要比較企業員工的素質，更要較量哪家企業員工的人心最齊。
而且一個企業的文化和共同願景越明確，員工們參與也就主動。因此領導者們在重視團體精神的同時，還要營造和諧的企業文化，提出共同的奮鬥目標，隻有這樣，企業才能不斷取得收益，在長久的經濟競爭中立於不敗之地。
台灣巨富王永慶的生財之道——生產效率
台灣巨富王永慶於1982年將J-M公司並入台塑企業，但該公司平均每人每月僅生產18噸塑膠管，而設於島內的南亞塑膠公司同期每人每月的產量則高達28噸。兩者相比，島內比美國高出55.6%。王永慶深感產量低是造成該公司虧損的主要原因之一，遂下定決心徹底改善該公司生產流程。
他組織成立了專案小組。在對各個環節進行了細致而全麵的調查分析之後，專案小組人員發現，該公司的產品尺寸大小不一，厚度也各不相同。產品樣式多達幾百種。而每個工廠擁有的機器最多也不過十餘台。按這樣計算，每一台機器要負責數十種不同規格產品的生產任務。每生產一種產品類型就要更換一次模具，大量的時間都在換模具的過程中耽誤掉，因為每更換一次模具，工人必須停車拆除模具並清除餘料，然後再重新加熱，開動機器。
麵對這種情況，專案小組進行了整改，使J-M公司的計算機網絡得到了充分利用：