李嘉誠對這家公司十分重視，他了解到該公司是北美最大的生活用品貿易公司，銷售網絡遍布美國和加拿大。如果能夠拿下這個客戶，與它建立長期穩定的合作關係，那麼對長江塑膠廠的發展十分有利。李嘉誠知道，該公司派人來香港考察，並不是考察他一家公司，怎樣才能贏得該公司的信任與合作，才是他要做的事情。
當時長江塑膠廠論實力、論產品質量、論企業規模，都算不上老大，拓展歐洲市場時，由於他的企業規模有限，不被客戶信任。因此，他決定吸取之前的教訓。李嘉誠是怎麼做的呢？他立即召開公司高層會議，宣布了一個艱巨的任務計劃：
在一周之內，將塑膠花生產規模擴大到令外商滿意的程度。為此，要把舊廠房退租，把可用的設備搬遷到新廠房，購置新的設備，設備安裝調試，招聘新人並對新人進行上崗培訓。這一切都要在一周之內完成，任何一個環節出了問題，都可能使這個計劃前功盡棄。
盡管隻有短短的7天時間，但李嘉誠帶領員工從容不迫地執行任務。哪組人該幹什麼，哪些工作由誰做，每一天的工作進度，李嘉誠都安排得十分妥當。
7天之後，當那家公司的代表抵達香港時，李嘉誠新廠的設備已經完成了調試。李嘉誠讓副手負責安排全員上崗，自己親自開車去機場迎接客人。與此同時，李嘉誠已經派人在港島希爾頓酒店為外商預定了房間……
一切都在李嘉誠的計劃之中進行，最後，那家公司與李嘉誠簽訂了長期的合作協議，李嘉誠也由此蜚聲全港，成為著名的“塑膠大王”。
李嘉誠能夠贏得那家公司的信任，靠的不是運氣，而是高效的執行力。正因為有了如此高效的執行力，李嘉誠才能在短短的7天裏，完成一項浩大的工程，完成一個看似不可能完成的任務，最後把一個嶄新的塑膠廠展現在商家眼前，讓商家產生充分的信任感。
身為企業管理者，你很有必要在公司推行有計劃的執行習慣，讓每個員工在接到任務之後，都有製訂計劃的意識。比如，你讓員工完成一個項目策劃，員工腦子裏會想到：我將用幾天完成這個項目策劃？第一天幹什麼？第二天幹什麼？如果每個員工都能如此有條不紊地執行任務，那麼團隊的執行力將會異常強大。
6執行不是從員工開始的，而是從老板開始的
有人說：“企業的失敗，20%錯在總裁，因為他的戰略錯了；另外的80%還是錯在總裁，因為他的執行層錯了。”作為企業的領導者，作為團隊的帶頭人，如果你本身缺乏執行力，那麼你的團隊在你的帶領下，也會變得執行力低下。
聯想集團總裁柳傳誌認為，領導者既是一個組織的發號施令者，更是組織的排頭兵。因為領導者的行為表現大家都看在眼裏，記在心上，甚至會效仿。所以，領導應該身先士卒，做執行的榜樣，這樣才能給員工積極的影響。
三國時期，一次，曹操帶兵出戰，出發前，他規定：不許踩踏農民的莊稼，違者將處以死刑。可是在行軍途中，曹操的坐騎受到了驚嚇，慌亂地竄到了麥田裏，把麥子踩壞了。見此情景，曹操立即叫來隨行的官員，要求對自己定罪。
官員說：“按規定，應該是死罪，但是怎麼能給丞相定罪呢？”
曹操說：“我親口定下的規矩，如果我不遵守，還有誰心甘情願地遵守？一個不守信用的人，怎麼能統領士兵呢？”說著，就從腰間抽出佩劍要自刎，部將們趕緊將他攔住。
這時，謀士郭嘉走上前說：“古書《春秋》上說，法不加於尊。丞相統領大軍，重任在身，怎麼能自殺呢？”
曹操沉思片刻，說：“既然古書《春秋》上有‘法不加於尊’的說法，那就暫且免我一死。但是我說話不能不算數，我犯錯了也應該受罰，那就割發代首吧！”說完他用劍割斷了自己的頭發。
割掉頭發，在現在來看是一件很正常的事情。可是在古代，發膚受之父母，隨便割掉頭發，不僅大逆不道，而且還是不孝的表現。曹操作為軍隊的統帥，能夠割發代首，所表達的是身先士卒、以身作則的姿態。這種姿態體現了對製度的敬畏，極好地維護了製度的權威性和嚴肅性，給下屬提了一個大大的“醒”。
在企業中，執行同樣需要榜樣，行動也需要榜樣。身為領導者，應該做好這個榜樣，因為榜樣的力量是無窮的。很多管理者存在一個錯誤的觀念，他們認為製度是給下屬製定的，任務是給下屬安排的，下屬必須執行，而他們自己則肆意違反製度，高高在上地指揮。殊不知，從布置任務到完成任務，中間要經過很多環節，管理者應該承擔起溝通、協調、協助和監督的任務，這樣才能保證執行到位。