企業界不乏單打獨鬥的“高手”，他們個人能力很強，責任意識、執行力都很強，但他們不一定能管理好團隊。因為“帥才”與“將才”是不一樣的。那麼，怎樣才能管理好一個團隊呢？帶團隊就是帶野心 ，帶欲望，帶狀態；企業管理是一個借力過程，失敗的領導者以其一己之力解決眾人問題，成功的領導者聚眾人之力解決企業問題。
1團隊打天下，管理定江山
有一位智者帶著徒弟在河邊散步，忽然，智者向徒弟提了一個問題：“怎樣才能使一滴水永不幹涸？”徒弟想了很久，答道：“將它托入掌心。”智者笑著說：“非也、非也！將它投入大海之中。”
當一滴水融入了大海，它才不會幹涸；當一個人融入了團隊，他才能更好地施展才華、成就自我。要知道，單個人的力量是渺小的，尤其是在企業打天下時，盡管有些創業者特別能幹，但他們個人的力量也是有限的，隻有借助團隊的力量，才能打下一片更大的江山。
可是，打江山容易，守江山難。相比於帶領團隊打天下，在打下天下之後，如何治理天下、管理天下，讓屬於你的天下穩步地發展，會有更大的難度。很多創業者帶領一幫員工風風火火“闖九州”，闖下“九州”之後，卻意味著事業的止步甚至終結。有一項調查顯示，中國的中小企業平均壽命不到3年，這就是“守江山難”的最好例證。
為什麼會這樣呢？因為打江山時，人們會想：我什麼也沒有，放手一搏，失敗了也沒什麼。在這種心理狀態下，他們會有一股勇往直前、毫無畏懼、破釜沉舟的精神。在與困難鬥智鬥勇，反複周旋的過程中，不斷地獲得成功，自信心、進取心會一步步被激發出來，最終取得勝利。而守江山時，人們容易因驕傲而失去危機感，或因取得成就而自以為是，認為自己無所不能，於是輕率冒進。
當然，最根本的原因在於，管理一個公司是一門深奧的學問，管理不當公司就會陷入混亂，這樣公司就很難繼續發展下去。如果企業管理得當，公司就會有生生不息的生命力，一代一代地傳承下來。這一點在著名的美國杜邦公司的發展曆程中，就有明顯的體現。
杜邦公司從1802年創立至今，已經有200多年的曆史，是世界500強企業中最長壽的公司。它之所以如此長壽，得益於杜邦家族在企業製度上的不斷創新。
早期的杜邦公司在管理上，崇尚個人英雄主義，尤其是亨利·杜邦掌權時，就特別獨裁，哪怕是細微的決策他都要親力親為，所有的支票他親自開，所有合同他親自簽。這種管理方式在他39年的任期內取得了較好的效果，將公司的發展帶到了一個前所未有的高度，並幫助他建立起了杜邦帝國。這種成功得益於亨利·杜邦超強的個人能力，而不是得益於完善的企業製度。因此，當他卸任之後，杜邦公司就出現了危機。
1889年，亨利·杜邦去世，他的侄子尤金成為接班人。但由於他的管理經驗不足，能力有限，導致公司的效益大衰退，差一點就葬送了杜邦公司。杜邦家族見到這種情況，馬上意識到問題，於是決定改行集團式經營的管理體製。
在新的管理架構下，最高決策權依然掌控在杜邦家族手中，但他們拒絕親力親為，而是把執行權交給執行委員會。同時，杜邦公司實行製度化管理，而不是僅僅靠人來管理。自從實行這種管理模式後，杜邦公司的效益顯著提高。
但是，決策權過於集中也有缺陷，因為市場瞬息萬變，杜邦家族在做決策時，很難適應市場的變化。鑒於這種情況，杜邦公司開始深化管理體製改革，把權力下放給分部，這再一次促使杜邦公司獲得大發展。
然而，在激烈的市場競爭中，杜邦公司在20世紀60年代初遇到了一次嚴重的危機。當時他們不得不出售10億多美元的通用股票，導致公司多年的優良資產被剝離。同時，公司控製的美國橡膠公司也被洛克菲勒家族搶走。
出現這種問題，說明原有的經營模式不再適應公司的發展。於是，科普蘭·杜邦臨危授命，出任杜邦公司的第11任總經理兼董事長，並改變了原有的經營方針。1967年底，科普蘭放棄總經理一職，而是讓非杜邦家族的馬可擔任總經理。科普蘭還放棄了財務委員會議長的職位，他隻擔任董事長一職。由此，杜邦公司“三駕馬車”式的體製正式成立。1971年，科普蘭又讓出了董事長的職務。
科普蘭對管理職務的放棄在杜邦發展史上是一個創舉，因為在他之前，杜邦家族以外的人無權擔任公司最高職務。但是他果斷地打破了這一家族惡習，結束了杜邦公司長達170年的專製。從此，杜邦公司從家族企業轉變成現代巨型的總經理式企業。
如今，杜邦家族成員基本上成了優秀的經理職員，隻有一人進入公司的董事會。盡管杜邦家族在董事會中的人數越來越少，並且基本不參與重要的經營決策，但杜邦家族仍是公司的擁有者，占有公司最大份額的利潤。