此後需要撬動的資源是廠商、經銷商與零售渠道。麵對廠商，高勝濤形容自己為“虛擬總代”，隻要能找到廠商老總和財務總監，就有機會繼續推進；經銷商是最容易驅動的角色，因為他們在資金、貨量和渠道數量幾方麵常常處於欠缺狀態。
賽富的另一個訣竅是，通過合作圈住更多資源。與經銷商合作之後，它的渠道也可以成為賽富的客戶。在這種滾動之下，幾方資源都會倍增，在生意的盤子增大之後，賽富還可以順勢提供資金。
遵循零售本質
目前賽富的客戶中，品牌方包括以格力、美的為代表的家電廠商，以蘋果、三星為代表的手機廠商，母嬰日用以及特色農產品；渠道方則囊括所有A類商超與十幾家電視購物渠道，以及天貓、京東等電子商務渠道等；經銷商不計其數。賽富內部根據不同的品牌與渠道來劃分業務和利潤，與各類合作夥伴形成了一個分銷鏈價值整合服務聯盟體係。
賽富的客戶越來越容易獲取。例如，有些家電行業的大公司已經開始將代理商“收編”為分公司，讓渠道變得更扁平化。2009年，高勝濤打動了格力，這家企業已經“很有遠見”地選擇了自建渠道，每年銷售額上千億元。在華南區域，格力開始撥出幾億元份額與賽富合作，通過賽富的經銷體係去銷售。目前雙方的合作已超過了3年時間。
“我覺得賽富的做法更接近零售的本質。”高勝濤認為，中國的多層級代理製讓渠道費用高企，物價跟著提高，隻有扁平化才能解決；大眾開始接受的電子商務是渠道扁平化的先驅，而開網店可以賺到錢的，往往是那些線下代理商，因為他們能拿到更便宜的進價。
他的預測是，未來零售行業中的公司，將由廠商、幾家賽富這樣的分銷整合企業以及各種負責對接終端銷售與服務的經銷商組成。各級代理將會逐步退化，每家廠商會同時選擇幾家賽富這樣的公司來管理渠道。“貿易的本質是賺差價。未來的零售看起來會更像廠家直銷。”
2011年，高勝濤認為自己的生意可以做得更大，此後又完成了幾輪來自產業資本的融資。不過，傳統風險投資機構依舊難以理解他的模式。“他們會質疑，目前的經銷體製不是運轉正常嗎？市場上怎麼會需要你這樣的角色？”
但這些他已經不以為然。“我覺得我的步點踩對了，在真正需要埋頭苦幹的階段，沒人來打擾，有很多理解我的資本來支持。”
高勝濤建立了互聯網金融平台“1號鏈”，這是一個分銷鏈上的互聯網金融服務平台，供應鏈中的各種角色可直接進駐。平台還包括一些物流公司，由賽富設立物流標準，對方來對接數據。這讓賽富更像是一個處於跑道中央的裁判員，每個角色都在外圈跑完自己的流程，賽富來負責統計所有信息，掌控風險，再導入銀行資金，“確切地說，將銀行的金融風險轉化為產業風險”。
很多銀行都推出供應鏈金融業務，高勝濤認為它們更願意與賽富這樣的企業合作，因為銀行作為金融機構存在缺乏具體行業知識、難以進行行業介入管理等短板。
而目前最熱的“互聯網金融”概念讓他對未來更期待。“阿裏巴巴可以在銷售終端到消費者手中的階段收集數據，而份額更大、整合度和集約度更高的是從廠商到終端。每個渠道方都關心自己的封閉數據，而廠商不會隻在天貓或蘇寧開店，隻有賽富是第三方的特殊角色。賽富的生意可以變得更龐大。”