3.人員選聘
（1）人員選聘的方式與途徑
人員選聘的方式與途徑主要有以下兩種：一是內部招募；二是外部招募。
內部招募就是從組織內部選拔合適的人才來補充空缺或新增的職位。
內部選拔的優點在於：
①從選拔的有效性和可信性來看，內部選拔較為客觀。因為組織員工過去的業績評價資料通常是很容易獲得的，管理者也對內部員工的性格、工作動機以及發展潛能等方麵有比較客觀、準確的認識，能夠做到心中有數，因此人事決策就比較容易，成功率也較高。
②從組織文化角度來分析，員工在組織中工作過較長一段時間，已融入組織文化中，認同組織的價值觀，因而對組織的忠誠度較高，離職率低。
③從組織的運作模式來看，現有的員工了解組織及其運作方式，能比從外部招募的新員工更快地進入角色。
④從激勵方麵來分析，內部選拔能夠給員工提供晉升機會，強化員工為組織工作的動機，也會提高員工對組織的承諾。尤其是各級管理層人員的選拔，這種晉升式的選拔往往會帶動一批人作一係列的晉升，從而鼓舞員工士氣。同時，這會在組織內部樹立榜樣。通過這樣的相互影響，就可以在組織中形成積極進取、追求成功的氣氛。
盡管內部選拔有上麵所概括出的許多優勢，但其本身也存在著明顯的不足。主要表現在以下一些方麵：
①內部選拔需要競爭，而競爭的結果必然有成功與失敗，並且往往失敗者占多數。競爭失敗的組織員工勢必心灰意冷，士氣低下，不利於組織的內部團結。有時候甚至出現“提拔一個，走了幾個”的局麵。所以說，有時內部選拔的代價是很高的。
②同一組織內的員工有相同的文化背景，可能會產生“團體思維”現象，抑製了個體創新，有可能會給組織帶來災難性的後果。尤其是當企業或組織內部重要職位主要由基層員工逐級升任，就可能會因缺乏新人與新觀念的輸入，而逐漸產生一種趨於僵化的思維意識，這將不利於企業的長期發展。
③內部選拔有可能是按年資而非能力，從而對組織的人力資源管理機製產生危害。這將會誘發員工養成“不求有功，但求無過”的心理，也給有能力的員工的職業生涯發展設置了障礙，導致優秀人才外流或被埋沒，削弱企業競爭力。
④有可能出現“裙帶關係”的不良現象。“裙帶關係”一方麵損害了招聘的公正與公平性原則，另一方麵也滋生了組織中的“小團體主義”，引發組織內的政治鬥爭，從而削弱了組織發展的動力。
⑤內部選拔可能導致部門之間“偷搶人才”現象，不利於部門之間的團結協作。
⑥內部選拔在培訓上有時並不經濟。因為一次產生了兩個需要培訓的員工：一個是被提拔的員工，一個是填補該員工留下的空缺的員工。
⑦內部選拔，尤其是管理者的內部晉升，有可能產生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。此外，由於是從基層逐步晉升上來，組織的高層管理者多數年事偏高，不利於冒險和創新精神的發揚。而冒險和創新則是處於新經濟環境下組織發展至關重要的兩個因素。要彌補或消除內部選拔的不足，需要人力資源部門做大量更細致的工作。
現實生活中大多數企業喜歡內部選拔重要崗位的候選人，因此我們建議同學們未來從事職業工作時，應盡量安心在一家企業穩定工作較長一段時間，即使遇到困難也不草率跳槽，一方麵可以鍛煉自己解決問題和克服困難的能力，更可以為自己贏得升遷、發展的機會。
（2）外部招募
外部招募是指從組織外部通過招聘人才來補充空缺或新增的職位。
相對於內部選拔而言，外部招募成本比較大，而且存在著較大的風險，但也有其優勢：
①新員工會帶來不同的價值觀和新觀點、新方法。從外部招募來的員工對現有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀。典型的內部員工已經徹底地被組織文化同化了，受慣性思維影響，既看不出企業有待改進之處，也沒有進行變革、自我提高的意識和動力，整個組織缺乏競爭的意識和氛圍，呈現出一潭死水的局麵。通過從外部招募優秀的技術人才和管理專家，就可以在無形中給組織原有員工施加壓力，激發鬥誌，從而產生“鯰魚效應”。中國一汽集團把它形象地比喻為“引進一匹狼，激活一群羊，帶出一群狼”。特別是高層管理人員的引進，這一點尤為突出，因為他們有能力重新塑造組織文化。