我們還可以更樸實的心態來認識泰羅製。泰羅製首先包含了對科學規律的好奇心、充分尊重，對“科學”一詞的平民心態，以及工作時對工藝規範的近乎刻板的誠實與遵守，所謂德國人的“傻勁”造就了“德國製造”。當然，從辯證角度看，事物都有兩麵性，尤其在對經濟利益貪婪追求的企業中，一種原本很好的管理思想也產生了將人當做工具的負麵影響。試想，如果你發現自己被人當做工具，會是怎樣的心態呢？
三、行為科學管理階段
科學管理思想雖然在提高勞動生產率方麵取得了顯著的成績，但它以機器和工藝科學為中心，而且片麵強調對工人進行嚴格的控製和規範化，忽視了工人的精神需求和情感需求，引起了工人的不滿和社會的責難。在這種情況下，科學管理已不能適應新的形勢，需要有新的管理理論和方法來進一步調動工人的積極性，從而提高勞動生產率。因為企業是由一群人組成的，管理者是通過他人的工作來完成既定的目標。尤其是隨著技術進步，企業內腦力勞動增多，無形的腦力勞動看不見摸不著，其勞動強度和效率很大程度上取決於勞動者的主觀態度和心理狀態，泰羅的時間動作研究、外部控製毫無用處，而且腦力勞動者特別需要尊重、寬鬆的環境，加之社會的進步，人的地位日益上升，泰羅的嚴格規範、控製、監督，忽視人的精神需求，與這些環境因素的發展趨勢背道而馳，因此有一些研究人員把管理的角度調整到了對人的工作行為的研究，而同時期社會科學、心理學等學科的發展也為管理學創新提供了支持，於是產生了行為科學管理理論。
（一）梅奧和霍桑試驗
較早開始行為科學管理研究並產生較大影響的是梅奧，他進行了著名的霍桑試驗。梅奧在電話繼電器裝配實驗室分別按不同的工作條件進行試驗，開始先逐步增加休息、供應茶點，以及將集體獎勵改為個人獎勵，然後又取消這些待遇，結果發現不論條件怎樣變化，產量都在增加，而且工人的勞動熱情還有所提高，用原來的思維方式難以解釋。工人們則認為生產效率提高的原因是由於沒有工頭的監督，工人可以自由地工作，試驗過程中比較尊重工人，試驗計劃的製定、工作條件的變化，事先都征求工人的意見，工人與研究小組人員建立了較好的感情，同時工人之間增加了接觸，也滋生了一種團結互助的感情。
後來研究小組又進行另一組試驗，這個組根據集體產量計算工資，根據組內情況，完全可能超過他們原來的產量，可是產量始終維持在一定的水平。經過觀察，發現組內存在一種默契，當有人超過日產量時，旁人就可能暗示他放慢或停止工作，原因是不讓管理者提高定額，等等。研究小組還取得了其他大量材料和成果。
通過試驗，梅奧得出的主要結論是，生產效率不僅受物理、生理因素的影響，而且受心理、社會環境因素的影響，這種觀點與泰羅的科學管理完全不同。梅奧進一步提出企業員工是“社會人”、滿足工人的社會性欲望和提高工人士氣是提高生產效率的關鍵、企業中存在“非正式組織”、企業應采用新型的管理方法等觀點。這是早期的行為科學管理理論。
行為科學學派的代表人物及理論還有馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、道格拉斯·麥格雷登的X-Y理論等等。