“閃聯”要想最終成功，恐怕有幾大關要過。第一個是競爭關。“閃聯”麵對的首先是國際上公認的兩大標準組織的挑戰——UPnP、DHWG。其次還有一些國家區域標準的幹擾，比如，日本就有至少兩個家庭網絡標準組織，涵蓋了幾乎所有日本大企業；還有像前文提到的中國“數字家庭網絡平台”和“DMA”等。特別對於國際標準，我們的實力相差實在太懸殊了，如果這些標準的新版本涵蓋了“閃聯”的功能，那“閃聯”成功的可能性就很小了。第二個是市場關。一個標準能否成立的重要標誌是市場接受度，甚至一些並未成為標準的產品，由於被市場接受而成為事實上的標準。更多的例子是已經號稱成為標準的產品，由於市場最終未接受，而成為事實上的“非標準”。“閃聯”的理念是將未來的各種信息終端產品有機地連接在一起，這裏的涉及麵太廣了，至少包括IT、通信、家電三大領域的上千種產品。把這些產品都統一到“閃聯”的旗下，難度是極大的。第三個是實現關。應該說“閃聯”是個很不錯的Idea（點子），但是這個Idea並非聯想獨有，從若幹競爭標準的情況來看，世界上很多人都想到了同樣的問題和解決辦法。其實聯想麵臨的更大風險是如何將“閃聯”盡快從技術上實現，這是聯想研發最大的軟肋之一。在聯想研發史上，一直不乏非常優秀的Idea，從許誌平的技術中心，到高文與賀誌強的兩個研究院，都曾有過好想法。如果從Idea角度評價聯想的研發，可能聯想已經能與國際企業媲美了。可是最大的問題不在於Idea，而是如何實現，這方麵聯想與國際廠商的差距甚大。舉個例子，聯想技術人員在開發“數碼像框”概念產品時，曾想到在存儲卡裏加入係統啟動和簡單編輯功能，相當於一個超小型的操作係統。這個想法在與供應商交流後，很快被對方實現了，並迅速申請了有關專利。一方麵看，這似乎是有搶占聯想Idea的嫌疑。可另一方麵，對方是技術的實現者，專利擁有的一個原則就是“誰實現誰擁有”。所以即便打官司聯想也不會贏。這個案例主要反映的就是聯想的技術實現能力差的問題，而技術實現能力又是需要長期積累的。
總的來看，閃聯標準是聯想有史以來一次比較有意義的研發實踐。之所以說它有意義，是因為它將來在市場上不一定全麵成功，隻要是局部或者某段時間的成功就有意義。從這個角度看，我們更應該把它看作是一次很好的嚐試。這是聯想研究院應該做的事，隻是這類研發太少了，如果有20個～30個“類閃聯”的項目，聯想的研發就可以說到了一定的層次，或者說上到了第一個台階。
第8章 技術戰略
從公司R＆D定位及指導原則看，聯想給自己的定位不是高科技公司，而基本上是將公司定位在產品、應用技術這個層麵。這個定位與聯想願景中的“高科技的聯想”是有很大差距的。
全球性的石油危機使世界經濟受到強烈衝擊。三星李秉哲會長在訪問美、日後，有一點認識對他產生強烈刺激。他看到，日本雖然不產石油，可是並沒有遭到經濟危機的重創，其主要原因就是日本國內尖端技術發達。至此李會長強烈意識到：三星未來要大發展，必須開發出自己的尖端技術。
當三星掌握了各種相關核心技術以後，不光是有效降低了它的產品成本，使它在激烈的市場競爭中立於不敗之地。另一點似乎更重要，就是在對技術深入掌控之上的深度產品創新。這種創新完全屬於一種遊刃有餘的創新，它是那些不掌握技術的企業所遠遠達不到的一種境界。
這場論戰對聯想的影響是具有深遠意義的，它基本決定了聯想給自己的定位和發展命運。從那以後，核心技術問題成了敏感話題，所有內部、外部對這個話題都敬而遠之，甚至發展到談“芯”色變的地步。