回過頭來看，研究院製定的“隨長隨撤”的策略值得反思。該策略從理論上說應該是正確的，但如果事業部根本就沒打算增加自身的研發能力，或者說沒打算與研究院的研發對接，這個策略就出現問題了。事業部由於多年OEM的慣性，比較習慣於做“SPEC”（定義產品）的事，而不太願意做比較費時費力的開發工作。一般來說，產品設計人員在定好規格後，最喜歡做的事是叫若幹有開發能力的廠商來，把規格交給他們，讓他們定期交活。在這個過程中，研究院隻不過是眾多可選“甲方”之一罷了。研究院的最大好處是不收費，如果考慮做活的好壞質量等問題，還不一定選研究院呢。
綜合來說，研究院的成果轉化問題是由於一些根本性問題沒解決，而這些根本性問題也不可能得到解決。要想解決問題，要從事業部抓起，可是事業部是公司的利潤中心，公司指望它來支撐公司的產值和利潤，為此每年定有嚴格的指標，在這些指標麵前，任何有礙於完成硬指標的“軟性”工作統統得讓路。這個現狀無人能改變，在現今這種競爭白熱化的情況下，事業部把能砍的成本都毫不留情地砍掉，不太可能為了與研究院銜接研發工作，而改變現有架構和成本。這樣說來，研究院成果轉化策略的基礎基本上是不存在的。
前麵所分析的惟一成功案例是安全產品，它的成功很大程度上是因為原來就沒有這項業務。在白紙一張的情況下，再加上大量人員的轉移，才成就了這項業務。沒有這些要素的支持，要想成功轉化安全產品也是不可能的。後來與此類似的“關聯應用”產品的轉化也有類似的效應。
總的來看，聯想研究院的成立在一定程度上改變了“聯想沒有技術”的形象，至少擺出了大幹技術的架勢，特別是公司三大技術中心，在中國企業中是很說得過去的一個陣容了。但如果做一個公正的評價，我的結論是：它還遠遠沒有起到一個企業研究院應起的作用。理由如下：
●從戰略意義上看，聯想研究院本來應該能起到培育企業新的核心競爭力的重要作用，可惜它沒做到，目前也沒有任何跡象表明它在可預見的未來可以做到。按照麥肯錫培養企業核心能力的方法之一——孕育法：在企業內成立一獨立組織，在一種理想環境中成長，一旦足夠強大且可以推動價值創造，可以將其移植到企業其他部門去。應該說聯想研究院具備了孕育法所需的所有外界條件，可惜它沒有孕育出足夠的能力，更談不上移植到其他部門了。如果這個最能體現研究院核心價值的目的沒有達到，那聯想研究院的存在價值就已經大大縮水了。
●評價一個企業研究機構的標準之一是擁有多少高水平的研究人員。國際一流企業的研究機構一般擁有眾多各前沿領域的頂級研究人員，甚至擁有若幹諾貝爾獎獲得者，顯然這個標準對聯想研究院來說是太高了。聯想研究院的學術帶頭人在國內學術界應處於中等或偏低的水平，且這一層次的人太少，又都基本放到了管理崗位上，沒有足夠的時間做技術工作。那麼在一線做技術工作的研發人員是什麼構成？可以說基本上是以剛出學校門的博士、碩士研究生為主，他們普遍缺乏研究經驗，基本隻能從事較低水平的開發工作。客觀評估聯想研究院的研發水平，應在重點院校研究機構和國家研究所的水平之下。即便我們不說國際一流企業，而與中國台灣企業研發機構比較——他們的骨幹基本是由具有8年～10年的研發經驗的人員組成——我們仍然差距甚大。