正文 第15章 3 專利戰略(2 / 2)

這些好的方法在聯想均未被用來幫助企業製定技術戰略,甚至被某些主管人員認為是沒價值的工作,這就是很遺憾的事情了。

技術貿易是企業技術發展到相當程度時,一種更高級的企業行為。主要分為兩大塊:一是技術引進,一是技術授權。技術引進是在大量的專利分析後,對企業已明確的技術發展方向,進行有選擇的專利購買。這裏的一個關鍵點:購買不是目的,超越才是真正目的。這就有很多問題要想好,首先是不是真想把技術作為企業的長久驅動力?企業高層要達成共識,要形成決心。下了大決心,就要在人員、資金方麵做充分準備。一旦購買了企業所看好的技術,立刻拆解分析,利用“反向工程”,想盡一切辦法去嚐試超越。我們總是羨慕一些日、韓廠商為什麼能在企業發展中超過歐、美廠商,其中一個訣竅就在於此。技術授權當然是在擁有一些有價值專利之後,變成自然而然的事情。這個時期,主要是收回企業前期投入的階段。在當今世界業界高度社會分工的情況下,有些企業已經主要靠此為生了。像高通、湯姆遜、ARM等。IBM當然也是這方麵的高手,每年單是專利授權就為它賺回十幾億美元。一般這些企業在拿到權利金後,仍然投入研發,為的是保持技術領先優勢。

專利戰略實際上可以代表一個企業的技術戰略。如果是一個技術驅動型的企業,它一定會有一整套經過縝密製定的專利戰略,在此指導下,該企業十分清楚它的發展方向,知道用什麼代價,換取什麼結果。與之配合的並購策略正是用來以小博大的做法之一。一個好的企業專利戰略應是建立在充分量化分析的基礎上,使企業決策者能準確無誤地控製企業技術發展方向。另外,在適當時候,采用法律手段——專利訴訟,打擊競爭者,使自己立於不敗之地。

聯想經過一定的努力,專利管理取得了一些進步,但是基本還屬於第一階段,像檢索分析、技術貿易、專利戰略這些真正的舉措還談不上。三星電子盡管在專利方麵下了很大的功夫,它的專利管理團隊就有200多人,但我認為仍然處於第三階段的早期,更多的是購買專利,想法去趕超,還談不上什麼授權。隻有IBM、Intel、高通等國際一流企業才達到了最高階段。

可見,一個企業的專利水平基本反映了該企業的技術水平。受中國整體技術水平的影響,盲目要求一個國內企業達到很高水平是不現實的。但我以為一個企業的專利現狀並不是最重要的,最重要的應該是企業領導人的專利意識。這方麵的典型範例是三星電子董事長李健熙,他很清醒地意識到專利的重要性,把三星電子的專利戰略放到了很高的高度,才推動了三星電子近年的高速發展。

專利戰略反映了一個企業的技術發展戰略,也反映了企業業務發展戰略的一個重要方麵。按照麥肯錫對企業核心能力的詮釋,企業應該是在洞察力/預見力與一線執行力兩個維度上體現其核心能力。專利戰略恰恰在兩方麵均可能提升企業的核心競爭力,特別是對於技術驅動型企業更是如此。首先,專利戰略運用得好,將肯定可以提升企業對未來市場發展的洞察力和預見力。當一個企業本身就站在某一技術領域的前沿,毫無疑問它對該領域未來發展的把握是最準確的。沒人懷疑英特爾對於CPU發展趨勢的預測,也沒人懷疑微軟對操作係統前景的把握。但是如果企業不掌握任何領域的先進技術,卻聲稱具有技術發展趨勢的洞察力和預見力,則顯然是沒有依據的,至少是不深入、不準確的。在一線執行力的維度上,專利戰略更是實實在在地體現其核心能力的強弱,國際一流企業無一不是在專利擁有量和質量方麵都是非常好的。這樣來看,一個企業的專利戰略確實是體現其核心能力的一個方麵。聯想目前的專利管理水平也很恰如其分地反映了它的核心能力水平。

專利管理水平與企業的技術水平絕對是相應的。即管理水平是隨著技術水平的提高而提高的,不可能指望一個技術水平很低的企業卻擁有高水平的專利管理,反過來一個高技術水準的企業也不會存在太低的專利管理水平。說穿了,如果一個企業所擁有的專利根本就不具備可授權性,則其擁有一支高素質的授權隊伍又有何用?總的來說,我認為聯想的專利管理水平已經超出了它的技術水平,在國內企業中也應算是“一流”的了,隻可惜沒有太多好的專利給他們管理,隻好處於“等米下鍋”的狀態了。