二是聯想推行國際標準規範的項目時，很容易走樣。最明顯的案例是與麥肯錫合作製定三年業務戰略規劃。最後執行的結果不說了，就是當初製定時，麥肯錫的方案前後就發生了很大的變化，有相當的部分已經不是麥肯錫的初衷了。這裏麵的原因太複雜，但至少說明一點，連麥肯錫這樣的名牌谘詢公司在聯想麵前都要考慮做一些“修正”和讓步，何況其他公司呢？
三是在聯想推行全專業序列的理念和方向無疑是正確的，但是忽略了一個大問題：如果聯想在公司總的發展戰略方麵存在偏差，它的子戰略再好再正確，恐怕也是收效有限的。這個問題可以從其他方麵得到反證：如果說一些國際企業的子戰略（包括人力資源戰略）能夠順利實施，首先是它的總戰略是正確的，符合邏輯的。其次，在此基礎上，各項子戰略的順利實施是順理成章的，反之將一定會有問題。
基於這幾個擔心，我認為，在聯想實施國際標準的全序列專業能力評估，或者其他什麼人力資源戰略，其成功的勝算不高，即便成功也是很有限的。
在研究了若幹中外企業發展案例後，發現一個有意思現象：往往是中國企業自己摸索出來的一些工作模式和方法，對於企業倒是比較有效；而那些照搬過來的所謂國際標準的方法往往不那麼適用。就像聯想早期發展時，柳總總結的一些非常通俗的理念和方法，像什麼“瞎子背瘸子”，“茅台酒質量二鍋頭包裝”，“搭班子、定戰略、帶隊伍”等等，對聯想就是非常適用的。道理很簡單，這些方法是從聯想的實際工作中摸索出來的，非常符合聯想的實際。其實這些理念在國際標準規範中也能找到相應的說法，但是你要直接照搬那些條款，總是覺得哪不對勁。聯想後期發展的一些大舉措，像“ERP項目”、“三年發展戰略”等，都是引進的最先進的國際理念，但執行到後來總是覺得變了味道，可能就是這個道理。
聯想的技術職稱工作當初沒有先進的方法論指導，沒有著名谘詢公司的指點。但是它來自於聯想員工集體的智慧，源於聯想的自身營養。這種東西出來後就比較順暢地能夠執行下去，並收到比較好的效果。盡管它還是略顯粗糙，但我們有理由相信，它一定會在聯想技術發展史上留下了深深的一筆，它的結果對聯想技術轉型一定會起到應有的作用。
第5章 專利管理
4年前的聯想，像大多數中國企業一樣，專利管理處於非常低的水平。基本沒有專業人員的指導，處於比較盲目的狀態。從1996年聯想產生第一項專利，到1999年4年時間，才累計申請專利108項，且基本上是外觀專利和少量的實用新型專利。
2001年起聯想的專利申請量開始了快速增長。2001財年，專利申請量達到550多項，其中發明專利15%，2002財年猛增到1000多項，其中發明專利超過50%。
對企業已明確的技術發展方向，進行有選擇的購買專利。這裏的一個關鍵點：購買不是目的，超越才是真正目的。一個好的企業專利戰略應是建立在充分量化分析的基礎上，使企業決策者能準確無誤地控製企業技術發展方向。
就算聯想運氣好，闖過了各種關卡，在海外占了一席之地，隨之而來的一定是一波又一波的專利訴訟風潮，此時跨國公司不會再客氣，肯定會傾全力打擊他們的對手。故此，聯想的國際化真的是勝算不大。十之八九邁不出第一步，即便邁出第一步，後麵也會有專利等手段等著。歸結原因，就是沒有核心競爭力造成的。