如果現在把聯想技術職稱工作以企業發展戰略理論框架的高度來考量和反思，還是有許多可商榷之處的。
首先，這個工作的定位還是低了，應該有機會把它定位在培養企業新的核心競爭力的高度來操作的。但這種定位應該由企業最高領導首先意識到，而不應由下麵去發動，盡管下麵可以負責任地去提醒高層。可是我估計即便當時我們意識到了，推到高層仍會遇到很大困難。在當時的背景下，盡管我們想出很多這項工作的意義，實際上領導的腦子裏主要想的就是如何使技術人員盡快穩定下來，至於能否可能將此工作上升到培養新的核心競爭力，應該是沒有想到的。企業的核心競爭力是與人有關的能力，而不是產品、技術、品牌等外在的東西。外界總是評論聯想沒有技術，其實說得再準確點，是沒有具備高水平技術的人，以及與之相應的技術能力。如果通過一係列工作能改變聯想的這種狀況，那對聯想真是千秋功業。
如果把此事當作培養企業新的核心競爭力來做，那也不是這個做法了。最高層要高度重視，而且要親自參與；要組成強有力的班子，至少應有企劃部、人力資源部、技術發展部、財務部等部門的參與；工作內容也要大很多，技術職稱隻是其中一項，與此相應的職稱與工薪的嚴格配套、與職稱相應的責任與權利的配套，高級技術人員的引進與培養、組織架構、幹部任用等等。這將是一項龐大的係統工程，在麥肯錫培養核心能力方法中，它屬於演化法，即從企業現有架構中演化出新的核心競爭力。作成這件事的最大要點是不能指望一個沒有前後聯係的項目來完成，而是一定要有計劃地通過一係列工作目標來達到目的。書中舉了個例子，某保險公司，為了改善它的一線推銷能力，做了60多項改革措施，包括修改雇傭標準、待遇標準、提拔標準等等，最終達到了目標。三年後，該公司在同行中地位大為提前，其股票回報率高出平均水平的15%。
我反複思考的一個問題是：為什麼外國企業能利用人事製度的改革，大大地改變了企業的核心能力，從而提高了企業的贏利水平。而中國企業在同樣機會麵前卻喪失大好機會，隻做到了一般水平。歸結原因，恐怕不得不歸結到企業領導人的管理意識和能力問題。聯想在進行技術職稱工作時，領導人的想法基本是考慮以某種合理的方法，提高技術人員的待遇和地位，讓他們更好地為企業服務。這點是沒錯的。也許聯想當時的條件就到這了，不能再用更高的標準來要求它。但顯然可以導出的一個結論是：企業領導人的管理意識和水平直接決定著推進一件事情的目標和結果，而負責推進的部門應負有未能陳明利害的間接責任。
在我離任後，聽說聯想正在搞全專業序列任職能力評估項目，這次是請了業內某著名人力資源谘詢公司來合作的。這是個好消息，說明聯想的高層意識到了專業序列的重要性，把專業序列提到了人力資源戰略的高度來看了。這個項目把企業人員分為技術、市場、客服、職能、生產五大序列，20多個子序列來劃定的，應該是國際統一標準。項目的核心是按人員的能力等級為基礎建立模型，最終對人員的能力進行評估。其實它的核心與當時我們的框架核心是一致的，隻不過他們是在國際通行的範例下，做得更加標準，更加規範罷了。
目前聯想推行的項目我有幾個擔心：一是當時聯想推行技術職稱序列的一個目的是穩定技術人員，有意略微提高了技術人員的地位和待遇，使其有別於其他序列。而此次全序列的推廣將把各序列重新拉回到一個新起點上，對技術人員的一定優待政策將喪失。