除了總戰略上的判斷有誤與缺乏眼光外，在局部戰略上也有重大失誤之處。第一是短期趨利目的導向。且不說門戶網站在戰略上是否可以進入，隻看進入的目的就有趨利導向。在正式進入前，與盈動合作的消息就使聯想股票狂長，這無疑極大地刺激了高層；進入半年後，13名的業績也使股票穩定了一段時間；當。COM泡沫徹底破滅後，聯想就急於出手，找到了買家AOL，匆匆忙忙賣了個不太賠的價錢。這一係列舉動表明，聯想不是想認真地、長期地經營下去，而是為現實利益考慮。曾有不少內部人士認為，如果365堅持下去，不賣給AOL，可能會做到不錯的業績，像幾個堅持下來的網站一樣，真的做成一個贏利的網站。可惜主導思想就不是想做下去，怎麼能達到這點呢？Linux項目更是急功近利的產物，聯想還遠未達到能運作大型操作係統的現實應該是絕大多數高層的共識，怎麼還能容許這麼荒唐的計劃執行呢？惟一的解釋似乎隻有短期利益考慮，最起碼，它能為公司節省大筆的采購成本。至於是否真能走出具有戰略意義的一步，那隻有聽天由命了。
第二，從組織架構上也有不當之處。前麵已介紹，“起居室電腦”是在台式電腦事業部內設置了一個“產品二部”，這一設置應該也是很有講究的。首先，從概念上，就是在PC的體製之內，後麵的產品、研發、工程、資材、質控自然是在這個大框架內來運作。也就是說，從人、財、物上就把這個業務控製住。這樣做隻能有幾種解釋：一是對這個產品不放心，千萬要在“PC”這個架構裏，而別偏離了方向，真成了PC的對頭；二是對這個團隊不放心，一定要按照聯想原有的文化來運作這項業務，不要有什麼“異端邪說”，或者不符合原有文化的東西出來。那麼到底想不想讓這個業務成功呢？難道在這個業務上真表現出高層的矛盾心態？如果要讓它成功，不應該是這個做法。我們都知道，要想讓一個全新業務能真正成長，最直接的辦法是讓它盡可能地相對獨立運作，像365網站就是這樣運做的。可是在“起居室電腦”項目上，不知何故卻把有競爭關係的業務放在了一起。這不能不認為是此項業務失敗的一個內在原因。
聯想互聯網戰略可以說是徹底失敗了。有幾個重要標誌：一是所有與互聯網有關的業務都停止運作了；二是目前支撐公司的主要業務仍然是PC；三是原來提倡的互聯網電腦的概念也不提了。從這些現象不得不讓人感到：聯想已放棄了自己前麵的所有初衷，也是聯想曆史上幾次沒有達成重大目標中的一次。
第4章 技術職稱
建立技術職稱體係的難點在於建立評價標準，本來評價人就是很難的事，又要做到客觀、可量化，幾乎是不太可能的。除了考試是一種完全量化的評價手段，其他都不可能做到完全量化。可是評價技術人員的業績也不可能完全通過考試考出來，所以還得想各種其他辦法。
2000年7月2日，聯想集團第一次高級職稱評審會舉行。我代表評委會宣布會議議程和紀律，並再次與大家一起熟悉高級職稱的評定標準。一切就緒後，開始逐一對候選人評定，那次一共有十幾位候選人參評，絕大部分是參加副主任工程師以上的職稱評定，還有兩位是破格參加資深工程師的評定。
第一次把技術人員應有的利益以製度的形式固定下來了。設想在沒有技術職稱時，要想獎勵技術人員，由於沒有正常的製度，都得費很大腦筋，用各種名目來實現獎勵。而技術職稱工作相當於在這方麵立了法。
這個工作的定位還是低了，應該有機會把它定位在培養企業新的核心競爭力的高度來操作的。但這種定位應該由企業最高領導首先意識到，而不應由下麵去發動，盡管下麵可以負責任地去提醒高層。可我估計即便當時我們意識到了，推到高層仍會遇到很大困難。
往往是中國企業自己摸索出來的一些工作模式和方法，對於企業倒是比較有效；而那些照搬過來的所謂國際標準的方法往往不那麼適用。就像聯想早期發展時，柳總總結的一些非常通俗的理念和方法，像什麼“瞎子背瘸子”、“茅台酒質量二鍋頭包裝”，“搭班子、定戰略、帶隊伍”等等，對聯想就是非常適用的。