1997年，柳傳誌到美國訪問，Intel和柳傳誌關係最好的副總裁馬洛力提醒柳傳誌要特別注意Internet的發展。柳傳誌隻是在聽，隻是覺得他們都站在一個比較高的位置上看整個產業，但柳傳誌還沒很能理解他們說的，“我予以注意吧，但我不是他們說了，我就要動的人”。
1997年，柳傳誌和賀誌強在香港爬山，一邊爬山，賀誌強一邊給柳傳誌講Java語言和互聯網技術，講了一天。之後，“賀誌強也經常給我普及Internet知識，講講課什麼的”。但是1998年之前，柳傳誌一直不相信Internet發展得會像後來實際發展得那麼快。1998年之後，柳傳誌勸自己：“我也別太固執了，我還是要認真想想Internet到底是怎麼回事。”
1997年，聯想與盈動第一次接觸。盈動當時看中的是聯想全國服務網絡，想讓聯想負責其未來遍布全國的機頂盒維護工作。此刻，柳傳誌一方麵認為機頂盒還遠著呢；一方麵認為盈動還早著呢，沒特別將這件事當回事。
從這些事實可以感覺到，聯想高層對Internet一直是有很大疑慮的。除了贏利模式沒想清楚以外，再一個重要原因就是他們感覺到對原有主營業務的衝擊，這也是很自然的。1999年，聯想的PC業務發展得非常好，又做到了亞洲第一，突然說PC已經不重要了，到了“後PC時代”了，這對楊元慶，無論如何從感情上來說是不能接受的。一直到後來，楊元慶也極力反對“後PC時代”的說法，這在聯想也是人所共知的事實。
感情上是一回事，理智上畢竟得麵對現實。1997年中國就開始互聯網熱，1998年已經出現了大大小小一大批因互聯網發財的企業，1999年實在不能再拖下去了，聯想這個中國IT龍頭企業必須對互聯網有個說法了，否則對內對外均無法交代。我們看到，聯想的互聯網戰略首先是個沒有充分思想準備的產物。
其次，在戰略上也是缺乏縝密和長遠考慮的。我們可以反觀一下同期國際廠商的戰略與舉措。為了加強可比性，我們不以互聯網最強的鼓吹者們為例，而是看處於防守地位的英特爾與微軟。
英特爾是比較早跟上互聯網經濟大潮的。如果說它以前的定位是PC建築模塊供應商，在互聯網時代它搖身一變自稱是互聯網經濟的模塊供應商。它的戰略布置卻是實打實的，它給自己定義了四大塊：PC處理器仍然是核心業務；64位的服務器處理器要通過研發，迅速上去；充分注意到網絡與通信的廣闊前景，要大力發展這塊業務；最後在服務領域，像主機托管、流媒體、內容等方麵也要投入。可以看出他們的戰略意圖是非常清晰的，拿柳傳誌的形象說法比喻英特爾的業務：PC處理器是“碗裏的”，服務器處理器是“鍋裏的”，通信處理器和服務是“田裏的”。這些一方麵都是英特爾力所能及的領域，另一方麵恰好是互聯網經濟所需要的技術基礎。
微軟對互聯網的反應是慢了一些，也許它確實在沒想清楚自己的新定位之前，就是按兵不動。但是一旦出手，就是大手筆。它的“。NET戰略”一提出，的確讓整個IT界為之震動。他們是這樣解釋的：如果說。com就是信息海洋中的“數字孤島”，將這些數字孤島連接起來，打破不同的上網設備、不同的操作係統、不同的網站以及各大機構和工業界的網絡障礙，從而實現互聯網的全部潛能，這就是微軟公司。NET的核心內容。此時的微軟早已不是當年為能得到IBM PC的OS訂單而偷偷竊喜的那個公司了，它的野心已膨脹到要“通吃”的地步。在“。NET戰略”下，沒有什麼具體的操作係統的說法，一切都在。NET籠罩之中。我們不得不佩服比爾·蓋茨的雄心和膽略，盡管要真正達到。NET的目標還要做巨大的努力，可蓋茨認為，憑他的號召力，微軟與成千上萬個它的跟隨者們一起奮鬥，這一宏偉目標並非遙不可及。
研究國際巨頭的戰略，有幾點感受：一是他們的戰略眼光，確實是有極強的前瞻性，對產業的確能起到指引方向的作用；二是不為眼前的小利所惑，堅持以我為主，緊緊圍繞自己的原有核心；三是在自己原有基礎上，恰如其分地定出新的方向，且一旦定出，傾全力推進實施，不達目的決不罷休。
反觀聯想的互聯網戰略，要做“Internet全麵產品與服務供應商”，還要做“技術與產品供應商、應用集成商、信息服務運營商”。首先明顯是缺乏戰略眼光。即便最好情況，起居室電腦、門戶網站、Linux都做出來了，與聯想原有業務有什麼必然聯係嗎？其次對自己沒有足夠的認識，如何從一個PC製造商突然轉變為“技術供應商”、“應用集成商”、“服務運營商”呢？要知道這都是聯想從未做過的全新領域呀！要做到其中哪一項都需要全力以赴，脫幾層皮才有可能的呀。
按照麥肯錫和錫恩企業戰略理論的觀點，聯想實際上始終沒有認清自己的核心競爭力所在，在不明確核心競爭力的情況下製定的任何戰略都必定是有偏差的。這個問題將在本書最後一章予以闡述和討論，在此隻引用結論——聯想的核心競爭力其實隻是它的營銷體係，其他都稱不上。在這種核心競爭力上麵如何跳到“技術供應商”、“應用集成商”、“服務運營商”？首先，這三者聯想都沒有基礎，要建立任何一個都夠聯想幹20年的，那些大型國際廠商覺得能做到其中一個就不錯了。其次，從現有基礎跳到那三大塊以什麼邏輯支撐？可以說基本上是沒有邏輯的。比如，原來做組裝PC的廠商，沒有核心技術，沒有部件級技術，怎麼就能變成技術供應商？原來以做隨機軟件為基礎，沒有大型軟件的開發和組織的經驗，沒有進入關鍵應用領域的先例和經驗，怎麼做應用集成商？原來做PC售後服務，沒有網絡運營商的業務經驗，沒有零售業大型連鎖超市或大規模電子商務運營的經驗，又怎麼能做到服務運營商？聯想多年來的一個重大失誤在於：每次“定戰略”時都太宏偉，太巨大了，不太考慮與原有基礎的差距，也不太考慮是否有可能去達到那些目標。結果每每是使“偉大的”戰略目標落空。這恐怕是聯想互聯網戰略失敗的最主要原因。