2000年3月27日，技術發展部組織召開了“聯想Linux戰略研討會”，請到了公司的相關領導劉軍、俞兵、杜建華等，還有軟件事業部、聯想研究院、服務器事業部、台式電腦事業部、手持接入事業部、發展規劃部、技術發展部的相關負責人和主要研發人員共20餘人。
會議首先由熊銳代表軟件事業部彙報半年來Linux開發進展情況和聯想發展Linux的基本思路。據熊銳介紹，屆時Linux家用1.0版已於1999年底完成，正在與台式電腦事業部一起進行OEM版硬件配合工作；家用版下一步將是服務器版，具體產品將是機構上網版，服務器版將是機構上網版的基礎，機構上網版則是解決方案形式，更強調安全特性，考慮到用戶對於安全的心態，可能有純軟件實現或結合硬件實現兩種方式。再下一步將由服務器版發展到集群技術。商用版的關鍵在於Office和OA，目前Office這方麵主要有SUN公司的StarOffice，正在進行漢化，具體推出時間不確定。接著熊銳還介紹了他們在技術方麵、服務方麵的一些考慮。
針對熊銳的介紹，各部代表談了他們的看法，研究院表示十分關注Linux在客戶端、服務器、嵌入式三個方向的發展，並表明重點關注嵌入式方向；服務器表示要重視Linux在接入領域（ISP）的應用，同時表示在我們沒有充分準備好時，貿然舉起Linux大旗，可能會引起合作廠商的警惕，進而引起可能的業務衝擊。公司領導則關注更高層次的東西，比如聯想做Linux，是簡單地為了降低業務成本（預裝Linux可以節省安裝Windows帶來的成本），還是為了技術積累，真正向獨立軟件商邁進？在做Linux業務時，我們的增值在何處？因為Linux內核是公開的，有價值的是OS之上的各種驅動程序。台式電腦事業部、手持接入事業部也分別介紹了在嵌入式Linux方麵的想法和做法。
總之，大家對“聯想發展Linux的戰略是什麼”並未達成共識，同時對目前的一些做法表示了不同程度的擔心。會議決定將聯想Linux戰略提交到總裁室例會上討論。
2000年4月1日，聯想總裁室例會在天安門賓館舉行，第一個議題就是Linux戰略的研討。這次研討將有兩個引導發言，一個是熊銳代表軟件事業部彙報Linux開發進展情況和他們對發展Linux提出的基本思路；另一個是我代表技術發展部從公司層麵談聯想Linux應如何發展。
會前的一個小插曲差點改變了發言的次序，應該第一個發言的熊銳不知什麼原因，遲遲沒有趕到，主持人已經決定由我先講。就在會議準時開始前不到一分鍾，熊銳氣喘籲籲地趕到了，主持人決定按照原順序進行。
熊銳的發言與他3月27日的講稿基調基本一致，隻是歸納得更條理化了一些。對於聯想的Linux戰略定位，他是這樣描述的：“高舉聯想Linux大旗，使聯想成為中國最好的Linux產品提供者和技術服務提供者，占領絕大部分中國Linux產品市場份額；使聯想Linux成為中國市場份額最高的自主控製的操作係統技術提供者；幫助樹立聯想軟件的技術形象。”
關於聯想Linux產品線，熊銳也有清楚的描述。
三個階段產品戰略：
——以家用版為龍頭，進入中國市場。
——以聯想Linux機構上網版（紅軍Linux）為重點，推出聯想Linux的全線產品。
——各產品線深入發展，在中國取得市場和技術優勢，開始有國際版發行，進軍國際市場。
熊銳第一次提到要做基於Linux的嵌入式應用：
——聯想嵌入式Linux操作係統。
——一整套的應用設計開發環境。
兩類嵌入式應用：
——消費類信息設備：PDA、HPC。
——網絡設備類（低端）：局域網與Internet的智能交換設備/IP router/Firewall/DNS/WWW Server。
關於聯想Linux的技術戰略，熊銳認為其總體思路是重點突破、應用為主、跟蹤核心。
●Linux國際化和本地化技術；
●應用開發技術，包括嵌入式應用開發技術；
●基於Linux的網絡安全技術，力爭形成多項國家標準；
●服務器優化技術，分布式和並行處理技術。
熊銳最後還演示了已開發完成的幸福Linux1.0.
我代表技術發展部做了發言，從技術結構、發展方向、產業格局、發展狀況、政府態度、可選道路、組織保障七個方麵進行了闡述。
主要想說明幾個問題：
——Linux主要有三個發展方向：客戶端、服務器、嵌入式。切入這幾個方向有不同的難易度。嵌入式較易、客戶端其次，服務器最難；Linux增值不在OS本身，在於應用和服務。Linux廠商一般都把精力投放在係統工具、開發環境和應用層麵。
——服務器端是Linux廠商競爭的重點，它的技術附加值也最大。
——客戶端Linux從市場規模看，1998年占全球操作係統的0.4%，1999年占4%。主要原因是尚無豐富的應用，界麵不夠友好等。
——嵌入式Linux是個很有前途的發展方向。
——政府支持Linux的主要原因：一是發展自主知識產權的民族產業；二是國家信息安全的需要。
在此基礎上提出聯想發展Linux的原則：
——掌握核心技術是訴求點，應成為聯想技術發展的戰略步驟。——聯想目前在Linux上的開發成果是公司的寶貴基礎和資源。
——聯想發展Linux應有步驟、有重點地進行，避免全麵開花。具體建議從嵌入式Linux入手。
——組織上也應全盤考慮，組成研究院、事業部梯次的研發結構。
應該說，技術發展部的建議是比較公正地站在公司角度，提出了公司應該怎麼做的全盤設想。
在總裁室討論時，我發現在這個問題上，公司高層的想法很不一致。代表各業務塊的VP們一般都站在各自局部立場上考慮問題，很現實地提出他們的意見。比如負責台式電腦業務的VP很自然地會想到，做客戶端Linux能降低運作成本，當然就會暗中支持這種做法。很少有人能站到全公司的高度，權衡此事的利弊。此時其實隻有公司的總裁能站在公司角度上權衡利弊，做出正確的決策，但是很可惜總裁沒有做出這樣的決策。
一個本來正確的建議不能得到應有的支持，真是企業的悲哀，而且是一種無奈的悲哀。形象地來比喻，需要做出的正確決策就像大海中的一艘小船，在茫茫大海中，波濤起伏，明潮暗湧，小船在風浪中漂浮不定。對於一個經驗老道的船長來說，完全可以明辨風向水勢，在最佳時機拋下錨繩，使小船穩穩地固定在最佳的位置上；而對於經驗不足的船長來說，隻能是隨波逐流，誰的力量大，就跟誰走，或者做出錯誤的判斷，把小船定位在更危險的地域。
作為技術發展部，它的職責應是在公司技術發展方向上，給出足夠的信息和分析，輔助公司決策層做出正確的決策。但是由於企業“潛文化”的作用，使得這些職責在執行中，打了折扣。比如，我們希望表達嵌入式Linux應該是聯想惟一可能切入的機會，但在演示文稿上，我們隻能通過圖式表明嵌入式Linux的位置，暗示它是最好的選擇；再如，我們希望表達一個部門不能代表公司的技術方向，而應該是有關部門一起經過分工，有機地組成公司的實施實體，但實際表達時，也隻能通過圖式暗示這種結構的好處。最大的問題是，我們根本不讚成當時上客戶端Linux，分析結果是必死無疑，表達時卻隻能通過市場分析說明客戶端如何不成熟，而沒有明確指出。這些做法在報告的撰寫人起草時就非常自覺地做了處理，因為不這樣處理，就把自己立刻放到了一些部門的對立麵，就立刻會形成不是“你死”就是“我死”的局麵，以後就沒法做工作了。
我曾經認真研究過技術發展部兩年中在總裁室會議上提交的報告，大概比較重要的需要決策的報告有5～6篇，基本都是以這種方式在表達自己的意見，當然所起到的作用是有限的。可事後來看，我們當時的一些判斷基本都是準確的。這就有問題了，既然看準了，又不能明確地表達出來，總是遮遮掩掩的，其效果肯定打了折扣。按照原則來說，不應該這樣做，可是按照公司“潛文化”，不這樣做也不行。其實如果最高層有足夠的眼光，也應該從策略部門的苦衷裏看到問題所在，找到正確的答案。
聯想的Linux戰略就是在這樣不明不白之下，被糊裏糊塗地推進下去了，後果可想而知。一年以後，不但服務器版、嵌入式版沒有做出來，就是下功夫最大的客戶端Linux也以慘敗而告終。據當時統計，所有與PC捆綁的幸福Linux，99%被用戶卸載。為這事，聯想的各地代理倒是各自練出了絕招，有的代理幹脆開發出了小程序，用戶說不要，一鍵就能卸載，十分方便。
聯想因Linux戰略惟一得到的實惠是那年大大節省了Windows的初裝費，給微軟少上了供。比照有些廠商的“光屁股機”（無操作係統），聯想至少還有一個冠冕堂皇的理由：我們裝了DOS操作係統，至於用戶用不用，那就管不了了。但畢竟不是光彩事，對用戶也不是負責任的態度，等於是間接地鼓勵了盜版操作係統的流行。這樣的事當然長不了，第二年自然就停了，聯想Linux隨之壽終正寢。