按照錫恩4C戰略框架，第一個C就是Convergence，即企業首先要解決靠什麼凝聚人心的問題。當然要靠企業的願景、核心價值觀、戰略目標。柳傳誌的“貿工技”道路雖然能較好地解決企業生存和發展問題，但在凝聚人心的問題上肯定是個閥值較低的一種做法，它不能最有效地激起員工對企業發展前景的憧憬和想象。這與索尼、三星等企業要麼就不做，要做就做最好的那種思想境界差距較遠。倪光南的“技工貿”道路確實是激勵企業員工的高閥值做法，而且也是中國政府所曆來倡導的做法，將會得到政府的大力扶植。但是這一做法確實風險較大，要解決好資金、成果轉化、投入產出比例等若幹關鍵問題。如果這些問題能較好地得到解決，此路未嚐不是中國IT企業的發展之路。實際上，“大中華”（華為、中興、大唐）就是這麼發展起來的。
假如倪光南能與柳傳誌很好地溝通，曉之以理，動之以情，像當初柳傳誌請倪光南出山時的那份誠意，也許事情不會鬧到那個地步。假如倪光南能那樣做，假如柳傳誌能這樣做，可是曆史畢竟不能倒過去重演，也許這是一個偶然事件，使原本聯想應該走某條路，轉而向另一條道路發展，這裏值得總結的問題太多了。無論如何，這個事件對聯想的影響太大了，太深遠了。可以說，從此聯想義無返顧地走到了“貿工技”的道路上，技術變成了敏感名詞，核心技術更是變成了禁區。“貿工技”的思想在聯想已然形成了一種思維定式，無形中也形成了一種潛文化，統治著聯想人的思想，對聯想今後的各方麵發展產生著巨大的作用。甚至在後來聯想成立了自己的研究院後，辦院的指導思想、如何開展研發工作、與業務如何銜接等等，都受到很大的影響。從這一點，再反過來理解1999年深圳西麗湖會議關於“高科技企業”的研討，為什麼會形成“保守派”占優的局麵，就不難理解了。
2004年初，因為王育琨先生的一篇文章，又一次在網上引發了一次大爭論，再次使聯想成為了爭論的焦點。爭論的主要焦點還是“貿工技”問題。真不明白，為什麼世人對這個老掉牙的問題總是抓住不放，這個問題真的那麼重要嗎？王育琨把聯想與索尼做全麵比較，試圖得出結論：假如當時柳傳誌同意了倪光南的技術路線，今天的聯想會不會是另外一個樣子。文章中比較有意思的一點是拿索尼的井深大、盛田與聯想的柳傳誌、倪光南做比較，又以索尼20世紀60年代初研製“彩色單槍顯示管”與聯想90年代初打算研製ASIC芯片和程控交換機進行比較。最有意思的是井深大是搞技術出身的，是索尼公司的創始人，名副其實的一把手；而盛田是負責市場營銷的，相當於現在的COO，對索尼的全麵運營負責。在自1961年開始的“彩色單槍顯示管”項目上，由於多年研發未果，已使索尼的運營負債累累、陷入困境，盛田對此是有不同看法的。但是通過溝通，最主要是基於對井深大的信任，他還是忍痛去貸款200萬美元，解決了索尼的燃眉之急。1968年該項目終於成功，在新聞發布會上，井深大向關鍵時刻支持他的盛田深深鞠了一躬，表達他的謝意。王育琨想借此說明在倪光南最需要柳傳誌支持的時候，柳傳誌卻斷然拒絕了，使有可能成為又一個華為的聯想走上了“貿工技”的道路。這件事的有意思之處在於：井深大是科學家，又是一把手，堅持上那個項目，盛田對經營負責，是有權力停止那個項目的，最後還是出於信任支持了井深大；而柳傳誌是聯想一把手，對經營負責，倪光南是科學家，想對發展方向負責。如果換個位置，是否聯想就會走另一條路？另外，如果柳傳誌再多信任倪光南一點，讓他在可控的範圍內嚐試一下，是否也有可能走出另一個聯想？
總之，還是那句話，曆史無法重新演繹，隻能是帶著深深的遺憾去評說。有一點可以肯定，20世紀90年代初聯想的那場“柳倪之爭”是一次關鍵事件，類似於中國共產黨曆史上的“遵義會議”。從那以後，聯想走上了一條自己選擇的道路，是對是錯隻能是很多年以後，讓曆史的結果來評說了。
第3章 互聯網戰略
互聯網時代產生了一係列新的問題，每個問題都在撞擊著PC廠商的生存基礎，任何一個問題都是PC廠商所不願意看到的。但是畢竟是人算不如天算，曆史發展已至此，PC廠商也不得不去應對。聯想也不例外，也要想自己在互聯網時代的應對之策。
在聯想互聯網戰略中，聯想給自己的總定位是：Internet全麵產品與服務供應商。在總定位下又分三個角色，技術與產品供應商、應用集成商、信息服務運營商。
那時的感覺真像一場全民運動，FM365成了聯想內外人員心中的聖地。如果說維納斯電腦並沒有使聯想熱起來，FM365可是真的使聯想熱起來了。這件事讓聯想真正有了Internet大潮來臨的感覺。
聯想的Linux戰略就是在這樣不明不白之下，被糊裏糊塗地推進下去了，後果可想而知。一年以後，不但服務器版、嵌入式版沒有做出來，就是下功夫最大的客戶端Linux也以慘敗而告終。據當時統計，所有與PC捆綁的幸福Linux，99%被用戶卸載。聯想代理倒是各自發明了絕招，有的代理幹脆做出了程序，客戶說不要，一鍵就能卸載。