3.具備對企業研發進行規模的、長期的資金支撐能力。
高科技企業應具有相當規模，在金融市場上有較強的融資能力，能支持企業進行較穩定、較係統的研發工作。一般國外高科技企業在R＆D上的投入是銷售額的5%以上。
4.具有將科研成果轉化為適應市場需求產品的能力。
這是成功的高科技企業必備的一條特征。一個企業如果隻有出科研成果的能力，而沒有將其轉化為適路產品的能力，那它一定不能成功。
通過以上對高科技企業特征的分析，我們看到：目前聯想電腦公司在上述幾方麵不同程度上存在差距。
在自主知識產權的成果和產品方麵，我們存在明顯差距。當然這是中國計算機企業普遍問題，並非我們一家的問題。但是，要作為高科技企業，具有自有知識產權的技術創新應是最核心的一條。
企業創新有三種戰略：自主創新、模仿創新、合作創新。自主創新當然是真正意義上的創新，但在我國國情下，每個產品環節都是企業自主創新是不可能的，國外企業也不這樣操作，但關鍵判別點是該企業是否具有自主創新的能力。比如IBM不生產芯片，但它可以去研究用於新一代芯片的銅技術。模仿創新是通過購買別人技術或專利，並在其基礎上不斷改進的創新形式。日本、韓國、中國台灣的一些著名企業都是通過此種形式發展起來的。如日本Sony公司就是模仿創新的成功範例。這種創新形式的關鍵點是如何通過消化吸收別人的技術，變為自己的東西。合作創新是指以企業為主體，企業與企業、企業與院所的合作形成的創新模式。
由此得出我們的創新戰略應是：從模仿創新入手，輔之以合作創新，不斷加大自主創新的比重。
在有創新能力的研發隊伍方麵，我們也有一定的差距。主要表現在：高水平的研發帶頭人較少；與科學界和業界一流人才還形不成交流；研發的氛圍較差。企業的競爭說到底是人才的競爭，特別是高科技企業，最有價值的部分就是人，這點已為近年眾多高速發展的國內外企業所證明。我們正在進行的“聯想跨世紀尋才活動”也表明公司正在加大這方麵的力度。當然要真正找到我們需要的人才，並為他們創造良好的生存環境，最終建成一流的研發隊伍還是件很不容易的事。
在研發投入上，盡管我們在逐年增加，但與國際水準還差距甚大。與國內一些企業比亦有差距，如海爾集團的研發投入達到4%。這個問題是與我們目前的企業定位相關的。計算機製造業的現狀就是高銷售額、低利潤的行業，指望這類企業拿出較高比例的利潤投入研發是不現實的。出路隻有兩條：一是盡我們能力增大研發投入比例，二是盡快拓展我們的新業務，增大利潤率，反過來支持研發。
科研成果轉化為產品的能力我們是具備的。問題是我們有多少真正意義上的科研成果，這些成果的數量和質量又如何。這個問題相對於前幾個問題要好一些。存留的問題就是如何多出高質量的科研成果，然後建立一種良好的機製，將這些成果盡快轉化為產品並推向市場。
通過分析，我們看到了作為一個真正的高科技企業的差距在哪裏。明確了差距，就有了奮鬥目標，就能製定我們的戰略。據此，我們的技術發展總戰略應為：從現有的主流產品出發，盡快增加主流產品的自有技術含量；迅速開辟新技術領域，在新產品上爭取一開始就切入核心技術；注意高級技術人才的引進和培養；迅速地將我們符合客戶需求的產品推向市場，爭取在三五年內樹立具有國際水準的高科技企業新形象。
可以說文章的內容幾乎都是我在務虛會上引導發言的內容，這些可以以當時的PPT文稿為證。當時會上的管理高層並沒有說不合適，隨後的討論也沒人提出異議。怎麼寫成文章就不對了呢？分析來分析去，原因無非有幾個：
一是題目有些刺激。要做名副其實，是不是說聯想現在不是高科技企業？要爭取去做？其實我在名字上還真是煞費了一番苦心。其本意是：按照國內的說法，聯想是高科技企業，但我們希望聯想離國際標準的高科技企業更靠近些。所以才要做名副其實，而不是從頭做。也許領導沒有理解這番苦心吧。
二是那位領導也屬於那次會議中保守派的，或叫主流派的。他根本就反對做什麼變革，你打你的，我打我的，為什麼非要按照外國人的標準做高科技呢？這種推論在當時的領導層中應有一定代表性。特別是聯想的當權者會想到：我們做得很不錯呀，為什麼非要像IBM一樣呢？
三就是曆史演繹了。那是當事領導的個人意見，不代表最高層的意見。假設這篇稿子送到楊元慶手上，會是什麼命運？隻能猜測，有可能獲通過。當然，誰也不會去較真，為這點事去那樣做。
文章發不發是小事情，有意思的是得到的那些分析結果。其實，聯想不屬於標準意義上的高科技企業應是事實，當時整個中國IT領域之內可能也沒有幾家真正意義上的高科技企業。關鍵在於如何麵對這個事實，是自命不凡地自我認定本不屬於我們的東西，還是勇敢承認我們的現狀，然後趕上去？本來很簡單的事，但那是不能挑明的。按照聯想標準的企業文化，特別是企業的潛文化，這就是隻能意會，不能言傳的了。