後來的事實在不斷證明這次整合的錯誤。首先是人員的大量流失，許多看不到前途的人去了電腦公司，或者聯想的其他部門。最可惜的是不少人去了外企以及其他係統集成公司，為直接競爭對手輸送了人才。最不可思議的情況是：後來據統計，走的最多的還不是原南方集成、北方集成的人，而是LAS自己的工程師。他們看到整合後的混亂，覺得無法在業務上繼續發展，而成批地走掉了。這也從一個側麵反映了整合後的混亂程度。
整合後的另一個現象是頻繁的人事更迭。當時LAS在北京的主要辦公地點是北京圖書館，記得在公司入口處幾天就可以看到新的人事任免公告，幹部們像走馬燈似地在變換。一個大趨勢是原LAS的幹部升職迅速，但也不盡然，也有因為內部矛盾降職的。記得當時負責金融業務的一員猛將雲江就經曆了幾上幾下的折騰。聯想創始人之一、又一員女將周曉蘭也是去而複入，入而複出。
管理層與員工的矛盾始終處於高度緊張狀態，一個明顯的例子是LAS整合一年多後，召開了一次領導與員工的溝通會。這是一次少有的會議，印象中也是惟一的一次領導與員工的直接溝通。大概管理層的目的是想借此緩解一下日益突出的矛盾。那次會議是在北圖的大演講廳舉行的，LAS的主要負責人吳民偉、王壘、周幫建等出席了會議，下麵座椅上黑壓壓地坐滿了人，大家都想聽聽公司的領導到底是怎麼想的。沒想到這些領導居然還是老生常談地大講公司的前途、4億美元的目標等等，但是在公司現狀下，如何去達成目標，特別是如何平複大家的不滿，使大家心情愉快地工作，似乎沒有任何說法。大家的情緒在後麵的提問時段爆發了，問題一個接一個，而且一個比一個尖銳。在這種情況下，公司幾位領導沒能及時調整自己、以坦誠的態度向大家解釋，而是避重就輕、以軟抗硬頂的態度在回答。結果可想而知，溝通會在更加激烈的矛盾中草草收場。
通過LAS這個案例，也是我第一次近距離地認識聯想，感觸頗多。本來應該是比較簡單的問題，怎麼就變得那麼複雜，而且最終複雜到幾乎沒法解決呢？係統集成業務整合方向應該是對的，但由於錯誤的指導思想以及沒有及時糾正，致使一錯再錯，變得不可收拾。假如當初集團能慎重一點，多做些調查研究，把形勢判斷得準確一些，也許可以采用許多其他方案，局麵完全不是這個樣子。非常可惜，恐怕當時集團的整合選擇了一個最差的方案，任何其他方案可能都會有更好一點的結果。
LAS整合的結果，後來看當然很明顯了，不但沒有達到自己製定的目標，反而連三家簡單疊加應該達到的目標都沒達到。這不能不說是一次徹底的失敗，也是聯想曆史上眾多失敗中比較嚴重的一次。它的嚴重之處是：使聯想錯失了一次最好的良機，使得本來有可能做成中國最好的係統集成企業之一、成為聯想又一大支柱業務的美好理想化為泡影。總結LAS失敗的教訓，應該有以下幾點：
●沒有選好領導人
這本來是柳傳誌提出的“搭班子、定戰略、帶隊伍”三項基本原則中最重要的一條，不知為何這次會出現這麼大的失誤。記得柳總在多次場合講到企業領導人的基本素質，最重要的一條就是人品正，他舉例說楊元慶就是因為人品正而成為聯想領導人的典範的。反觀LAS的主要負責人，這方麵確實差距比較大，能力不足還是次要的，但如果缺乏坦蕩的胸懷、光明磊落的作風，作為企業領導人肯定是有問題的。
●沒有把最寶貴的力量整合起來
當時聯想三家係統集成公司最有價值的部分是集中了一大批精通小型機、網絡、軟件的人才，這在國內眾多係統集成企業內也是不多見的。如果這批人能很好地保留下來、真正地組織好，那一定是一支誰也不能忽視的強大隊伍。靠這批人，做到中國最大的係統集成企業是完全有可能的。非常遺憾的是，在當時LAS管理層的指導思想下，在十分混亂的用人政策下，這個隊伍流失嚴重，使得聯想成為中國最優秀係統集成企業的夢想徹底破滅。
●沒有承襲聯想的企業文化
主要的表現是管理的混亂。一個有規模的企業管理除了一整套明確的規章製度外，更重要的要靠企業文化的支撐。沒有一個比較統一的價值觀、統一的做事原則，再多的規章製度也會形同虛設。LAS管理的混亂能達到一個人一個月沒在公司出現，也沒有人能知道他幹什麼去了的程度。像這種基本沒有企業文化的公司不垮台那才是怪事呢！