決定不幹公司了，就要找新單位。我當時是希望能把公司的骨幹整體端到一個新平台上，繼續幹這項事業。要找當然就找最有名的公司，一下就找到四通、方正、聯想等。接觸一圈下來，沒有什麼特別的感覺，其實當時對這些企業也不甚了解，連企業老板是誰都不清楚。但是惟一有點特別的是，與聯想的麵談讓人感覺比較親切，這點成了後來去聯想的決定性因素。
當時代表聯想跟我談的是楊一兵，楊一兵在那時號稱“聯想三楊”之一，因與楊元慶、林楊同在聯想CAD部工作而得名。楊一兵給人的第一印象非常溫文爾雅，線條分明的麵部輪廓，總帶著一臉微笑。那時楊一兵剛剛授命成立聯想北方係統集成公司，正在招兵買馬，他也正想發展GIS方麵的業務，所以對我的背景很感興趣。
麵談在聯想總部樓進行，楊一兵把他的主要副手都叫來了，坐了會議室的大半邊。在比較輕鬆愉快的氛圍下，我們各自介紹了情況，當然會問我一大堆問題，像公司業務情況、公司運作情況、為什麼願意加盟聯想等問題。好像談了很長時間才結束。
沒過多久，這件事就定下來了。楊一兵任命我為聯想北方係統集成公司的副總工程師，那時的總工程師是袁寶璣老師，也是聯想早期一位著名的女將。
如果說，走進聯想有一定的偶然性，那就是被聯想的某種氛圍所吸引。在當時，應該說四通、方正、聯想表麵上看是差不多的，但從外人初見的直覺下，似乎已分出了高下。聯想人那種正規而不死板、嚴肅而不失活潑的作風確實能給人留下深刻印象。
我之所以願意到聯想，還有一層意思。因為我知道，聯想當年以20萬元起家，發展到了後來的規模。而我們以100萬起家，為什麼發展得很一般呢？聯想這些人到底有什麼特異之處，使得它得以在千百個同樣在中關村起步的小公司中脫穎而出，成長為大公司呢？為什麼我們這種小公司就很難發展呢？也是想帶著這些問題，到聯想裏麵研究學習。到聯想還有一個目的，那就是我回國的主要目標是想用自己所學，為國家興旺發達多做些事。如果進入聯想這個中國IT企業的龍頭真能發揮些作用的話，那也是件很有意義的事。
我的運氣似乎不太好，進聯想北方後沒多久，就傳出聯想要整合係統集成業務的消息。聯想集團當時在係統集成業務上有三塊：聯想北方係統集成公司、聯想南方係統集成公司、聯想集成係統有限公司（LAS）。前兩家都在北京，LAS的總部在香港。不知道當初為什麼成立這麼多係統集成公司，但此時集團好像看清楚了，係統集成是大有前途的一塊業務，希望通過整合，迅速把這塊餅做大，最好能形成集團的另一個支柱業務。
要整合的另一個原因是避免競爭，當時三家為了各自的生存，已經在市場上形成了競爭。經常是為了一個項目，三家的人都出現在一個招標會上，弄得甲方單位也搞不清楚到底誰代表聯想。像著名的北京地稅項目，一期的硬件集成項目就是LAS拿到的，而後麵的二期軟件集成是北方集成承包的。
整合的目的很明確，方向也是對的。但問題的關鍵是以誰為主來整合？這也反映了整合的指導思想和思路。我很遺憾地看到，當時集團的整合指導思想是有偏差的，他們非常簡單化地按照三家的規模來做出判斷，決定由LAS來主導這次整合。這一決定引起了軒然大波，北方集成、南方集成的人認為這是很不公平的，LAS已成立三年多了，當然在市場規模、銷售額、利潤等方麵占據優勢；而南方集成成立一年多，北方集成才成立半年多，自然無法與LAS相比。
還有更重要的一點，就是企業文化。LAS是在香港成立的，主要據點在深圳，他們的做事風格更像南方小企業，有奶便是娘，搶到單就是老大。據我們北方集成的人親口所說：他們在向南方集成、北方集成的同仁介紹情況時，居然說什麼合並後，保證大家一年後開上奔馳，住上小樓，整個一種農民暴發戶的感覺。
南方集成、北方集成的人員主要來自聯想集團的各部門，應該說，更多地繼承了聯想的企業文化，做事比較講信用，比較規範。這就是為什麼後來大家普遍認為的、一個沒有文化的公司整合了有文化的公司的原因。當時的感覺就是這樣，LAS整合後，不問青紅皂白，撤掉了原南方集成、北方集成的幾乎絕大部分幹部的職務，而由LAS的人取代。記得印象很深的一幕：LAS副總周幫建來接收北方公司，召集各部主要負責人開會，他帶來的兩個人，其中一個是大概隻有20多歲的女孩。後來才知道，她就是將接管未來公司軟件中心的負責人之一。大概連她自己都不太明白怎麼一夜之間就有這麼大的變化，她無非是運氣好些，畢業就分到LAS，幹了一年多，成功了一個項目，就要隨著這次變革而突然改變命運了。她可能還不知道，她即將管理的下屬，很多都是幹了十幾年的高級軟件工程師呢。從這一點，也不難看到當時LAS整合另兩家公司的做法是多麼草率，而且不負責任。除了對新組建的公司不負責任外，對新提拔的那些年輕幹部來說，其實也是不負責任的，這個代價很快就在兩年後顯現出來了。