從我國企業的實際狀況來看，對於管理類、事務類以及生產類的員工來說，以職位為基礎的基本薪酬決定方式起碼在現階段是比較適用的。但是，需要指出的一點是，即使是在我國一些明確實行了崗位工資的企業中，在崗位的界定和評價方麵仍然存在很多誤區。比如說，很多企業的部門經理都拿基本相同的薪酬，理由是他們屬於同一類崗位，但事實上，不同部門經理所承受的壓力以及對企業戰略目標的貢獻差異非常大，你可以說他們是在同一個行政級別上，卻不能說他們屬於同一個等級的崗位。
（3）薪酬係統的激勵手段單一，激勵效果較差。
在基本薪酬差距一定的情況下，薪酬對於員工的激勵主要取決於兩大主要工具，一個工具是績效加薪，另外一個工具是獎金的發放。所謂績效加薪，就是在員工現有基本薪酬的基礎上，參考市場薪酬水平，同時主要根據員工的績效評價結果（有時還要考慮員工所在部門的業績以及整個公司的業績）來增加員工的基本薪酬的一種做法。獎金也是一個主要與員工個人的績效相關的現金獎勵。但是兩者之間存在一個具有較大差異的特征：績效加薪會導致員工的基本薪酬不斷提高，而獎金則大多屬於一次性支付的性質。獎金的發放並不改變員工的基本薪酬水平，績效加薪具有一種剛性特點，盡管每次加薪的幅度不大，但是久而久之就可能導致企業在不知不覺中，將員工的基本薪酬提高到對成本構成較大壓力的地步。而與此同時，這種日積月累式的加薪也漸漸被員工們看成一種理所當然的既得權利，而不是一種激勵性的力量。
最後，從發揮薪酬係統的激勵性以及引導員工實現企業目標的角度來看，單純依靠績效加薪這樣的傳統獎勵方式是遠遠不夠的。企業必須用活自己的薪酬係統，其中最主要的是建立各種各樣具有本企業特色的獎勵係統。而我國的許多企業在薪酬獎勵方麵往往束手無策，似乎隻有加薪和獎金這兩種兵器可用。由於績效加薪以及常規性的獎金計劃往往都有固定的周期且需要達到各種綜合性的績效要求，所以它們通常無法對很多有效的員工業績和行為或群體業績提供及時的獎勵，這一方麵無法保證獎勵的及時性，另一方麵也不利於對某些業績和行為提供有針對性和個性化的激勵。
薪酬的激勵作用毋庸置疑，它在決定工作滿意感，激發員工工作動機等方麵起著重要的作用。薪酬可以滿足人們不同層次的需要，它在提供員工衣食住行的同時，也為員工發展個人業餘愛好，追求更高層次的需求提供了條件。此外，薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業對他們工作的認可和欣賞。
第三節 薪酬及其他
一、有效薪酬激勵三要素
有一年夏天，曹操率領部隊去討伐張繡，天氣熱得出奇，驕陽似火，天上一絲雲彩也沒有，部隊在彎彎曲曲的山道上行走，兩邊密密的樹木和被陽光曬得滾燙的山石，讓人透不過氣來。到了中午時分，士兵的衣服都濕透了，行軍的速度也慢下來，有幾個體弱的士兵竟暈倒在路邊。
曹操看行軍的速度越來越慢，擔心貽誤戰機，心裏很是著急。可是，眼下幾萬人馬連水都喝不上，又怎麼能加快速度呢？他立刻叫來向導，悄悄問他：“這附近可有水源？”向導搖搖頭說：“泉水在山穀的那一邊，要繞道過去還有很遠的路程。”曹操想了一下說，“不行，時間來不及。”他看了看前邊的樹林，沉思了一會兒，對向導說：“你什麼也別說，我來想辦法。”他知道此刻即使下命令要求部隊加快速度也無濟於事。腦筋一轉，辦法來了，他一夾馬肚子，快速趕到隊伍前麵，用馬鞭指著前方說：“士兵們，我知道前麵有一大片梅林，那裏的梅子又大又好吃，我們快點趕路，繞過這個山丘就到梅林了！”士兵們一聽，仿佛已經吃到嘴裏，精神大振，步伐不由得加快了許多。
這就是“望梅止渴”的故事，從故事中我們可以發現：曹操是利用了梅子解渴的功能來激勵士兵們，梅子就是他的激勵元素。不過，這樣的方法如果多次使用，恐怕效應將大大降低。方式缺乏變化，更無法長期發揮作用。在企業激勵係統中，薪酬激勵也麵臨著同樣困境。
激勵是管理的核心，而薪酬激勵又是企業目前普遍采用的一種激勵手段，因為相對於內在激勵，企業管理者更容易控製，而且也較容易衡量使用效果。
雖然薪酬是企業管理人力資源的有效手段，但由於薪酬會直接影響到員工的工作情緒，使用不好會造成負麵影響，所以每一個公司對薪酬構建都應非常慎重進行。
傳統的中國文化背景下，有著君子重義輕利的價值取向，而改革開放後，許多企業采用一種負向的薪酬管理方式，就是扣工資、通過經濟製裁來達到管理員工的方式。隨著全球經濟一體化的趨勢，西方企業的管理模式大量引入國內後，出現薪酬管理的新規則——激勵文化，對員工采用激勵而不是懲罰。企業認為員工工作得好，就會在該員工的薪酬上體現，而工作幹不好，就沒有加薪。也就是說企業越來越重視回報和投入的等值，而員工也逐步接受了這一方式，但這並不意味著收入是衡量工作價值的唯一標準。IBM的薪酬管理正是基於此來達到獎勵進步、督促平庸的目的，並進一步發展成為其獨特的“高績效文化”。所謂有效的薪酬激勵隻是相對於傳統的利用工資、金錢等外在的物質因素來促使員工完成企業工作目標而言的，它更多地從尊重員工的“能力”、“願望”、“個人決策”和“自主選擇”角度出發，從而能更好地創造員工個人與企業利益的“一體化”氛圍。有效的薪酬激勵是由以下幾個要素構成的。
（1）基於崗位的技能工資製。
基於崗位的技能工資製是崗位工資體係上的創新，形成一種強調個人知識水平和技能，推動員工通過個人素質的提高實現工資增長的一種工資體係。不同於崗位工資體係，單純根據崗位本身的特征，來決定崗位承擔者的工資額，而是將崗位承擔者膽怯所擔任的工作內容和完成工作時能力發揮的程度，作為工資多少的關鍵因素。在這種工資體係下，公司對知識水平高、能力強的員工的吸引力大大加強，同時也減少了這類員工從公司流失的可能性；另一方麵，也可以激勵員工不斷提高自身的能力，最終能為企業作出更大貢獻。
（2）靈活的獎金製度。
獎金作為薪酬的一部分，相對於工資，主要目的是能在員工為公司做出額外貢獻時，給予激勵。但國內大部分企業獎金在相當程度上已經失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資。
①割斷獎金與權利之間的“臍帶”。通用電氣廢除了獎金多寡與職位高低聯係的舊作法，使獎金的發放與職位高低脫離，給人們更多的不需提高職位而增加報酬的機會，讓獎金真正起到激勵先進的作用，也防止高層領導放鬆工作、不勞而獲的官僚作風。
②獎金可逆性。不把獎金固定化，否則員工會把獎金看做理所當然，“獎金”也就淪為一種“額外工資”了，起不到獎金的作用。通用電氣根據員工表現的變化隨時調整獎金數額，讓員工有成就感，更有危機感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。
（3）自助式福利體係。
在兼顧公平的前提下，員工所享有的福利和工作業績密切相連。不同的部門有不同的業績評估體係，員工定期的績效評估結果決定福利的檔次差距，其目的在於激勵廣大員工力爭上遊，從體製上杜絕福利平均的弊端。
比如上海貝爾公司的自助福利體係，就頗有特色。公司以人為本的經營戰略，就福利政策而言，是員工會得到其應有的部分。但一切需要員工去努力爭取，一切取決於員工對公司的貢獻。
公司還為員工提供個性化的福利政策。在員工福利設立方麵加以創新，改變以前員工無權決定自己福利的狀況，給員工一定的選擇餘地，如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是由於購車還是購房。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升，同時也提高了公司用於福利開支的資金的使用效率。
以上三個要素是企業在構建自身的薪酬體係時需要重點考慮的，但是否選擇實際上取決於企業的行業特點、經營戰略和文化背景以及員工的素質和需求等。同時保持薪酬管理與其他管理活動的一致也是企業在考慮薪酬激勵時必須注意到的。
二、留住人才，隻有高薪夠嗎
對於留住人才來講，具有競爭力的薪酬是一個無法回避的問題，其就如同高樓大廈的根基。若是缺失這個根基的穩固性，那其他的諸多策略隻能是空中樓閣，可望而不可及。翰威特谘詢公司曾對中國不同行業作了一份調查，研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。給人才具有競爭力的薪酬，從某種意義上講，既是人才滿足基本物質需求的需要，同時也是對人才價值在物質層麵的認可，無形之中將會增強人才的榮譽感和組織歸屬感。至於什麼樣的薪酬才能稱之為具有競爭力的薪酬，企業可從兩個方向來解釋競爭力：第一就是與企業同行同類崗位的橫向比擬，審視企業的薪酬所處的層次；第二就是在組織內部進行縱向薪酬比較，審視企業關鍵人才的薪酬是否在企業內部同樣處於“關鍵”位置。正所謂好馬配好鞍，喂好草才能跑得快，對於關鍵性人才給予“關鍵性”薪酬不僅是一種顯性的價值回報，更是對其隱性的一種鞭策。
那麼單純地依靠高薪是否可以呢？根據馬斯洛的人的需求層次分析，員工的需求是多種多樣的，所以，要通過多種多樣的激勵途徑和良好的有效的溝通才能留住人才。物質激勵——高薪，隻是其中的一種途徑，而更高層次上的需求如尊重需求、自我實現需求等，在留住人才中尤為重要。
第一，在實際工作中，為了留住人才，首先，要有完善的激勵機製。這是留住人才的第一件法寶。
一般情況下，我們可以根據激勵的性質不同，把激勵大致分為四類，成就激勵、能力激勵、環境激勵和物質激勵。
（1）成就激勵。
隨著社會的發展，人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時已經不僅僅是為了生存。特別是對知識型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感。所以成就激勵是員工激勵中一項非常重要的內容。
（2）能力激勵。
每個人都有發展自己能力的需求，而培訓激勵和工作內容激勵可以滿足員工這方麵的需求。培訓激勵對青年人尤為有效。通過培訓，可以提高員工實現目標的能力，為承擔更大的責任、更富挑戰性的工作及提升到更重要的崗位創造條件。用工作本身來激勵員工是最有意義的一種激勵方式。如果能讓員工幹其最喜歡的工作，就會產生這種激勵。管理者應該了解員工的興趣所在，發揮各自的特長，從而提高效率。另外，管理者還可以讓員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，工作效率也會大大提高。
（3）環境激勵。
一個公司良好的規章製度可以對員工產生激勵。這些政策可以保證公平性，而“公平”則是員工的一種重要需要。如果員工認為他在平等、公平的公司中工作，就會減少由於不公而產生的怨氣，提高工作效率。公司的客觀環境，如辦公室環境、辦公設備、環境衛生等，也都可以影響員工的工作情緒。在高檔次的環境裏工作，員工的工作行為和工作態度都會不由自主地向“高檔次”發展。
（4）物質激勵。
物質激勵的內容包括工資獎金和種種公共福利，它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質利益是普通員工的共同願望，它決定著員工基本需要的滿足情況。同時，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會地位、社會交往，甚至學習、文化娛樂等精神需要的滿足情況。
第二，為了留住人才，關鍵要留得住員工的心，積極溝通，包含語言溝通和非語言溝通。這是留住人才的第二件法寶。
溝通是重要的領導技巧，溝通貫穿於職業生涯過程的始終，溝通存在於人們生活的每個角落。溝通是人與人之間相互了解的唯一方式，可以說，人生的第一聲啼哭就是一種溝通，並從此溝通不斷。研究表明，人在覺醒狀態下，有70%的時間在進行各種各樣的溝通，溝通的重要性由此可見一斑。
在現代企業，如何留住員工已經成為一個新課題。怎樣才能留住優秀員工即人才？先要掌握好給員工的“薪水”的“度”。員工的薪水要達到同行業的平均水平，這是一個基礎。可以讓員工不是因為這個原因而太快離開公司，但這僅僅是一個基礎。
重要的是溝通。要從員工的角度出發來考慮他們工作的意義。如果麵臨著大量的員工流失的問題，那麼要用40%的時間來做溝通。溝通的形式各不相同，包括例行的會議，每月的員工大會以及一起吃午餐——可以聽到每一個基層人員的反應等等。
在大會上，向員工報告公司上一個年度、上一個季度或上一月度的表現情況，包括公司的營收、成本、利潤，甚至應收賬款是多少都可以一一解釋。有一些優秀的員工很想了解公司到底在做什麼，公司現在的狀況如何，我有沒有可能幫助公司進步。其實溝通的技巧很多。要注意溝通的出發點，出發點包含在表述方式、語氣和神態等溝通形式之中。溝通中要盡量少做假設，把假設當作事實來溝通，會讓人產生逆反心理，不接受溝通的內容。在與別人溝通前，先進行自我溝通，可以增強溝通的有效性。所謂自我溝通，指對自己進行定向，包括弄清楚溝通的目的，用什麼樣的心態、采取什麼方式去溝通等。
其實，非語言溝通在一些特定場合是溝通的最佳手段。比如領導為鼓勵和讚揚業績突出的員工，由衷地豎起大拇指；在公共場所拍拍員工的肩膀，發出一個讚許的眼神等，這些肢體動作的效果，相對言語鼓勵，有過之而無不及。
積極溝通事半功倍，消極溝通事倍功半。消極溝通將導致問題的產生，而不是有助於解決問題；消極溝通可能導致員工情緒低落、失去動力、失去信心，並且有可能在企業蔓延，形成消極的企業氛圍。
第三，守住最後一道關卡——做好離職麵談。
有些企業認為申請離職的員工，就是對企業的不忠，與其進行麵談簡直就是浪費時間。殊不知，在離職麵談中也大有文章可做。如三國時期的劉備，聽聞徐庶即將被迫身赴曹營救母，頓時大哭，在餞行時親自為徐庶牽馬，送了一程又一程，不忍分別，然而，其後不久不就迎來了更勝一籌的諸葛亮嗎？與離職員工開展麵談不僅可以得到企業在管理方麵存在問題的真實反饋，從而為企業後期的改進提供依據，而且更是將企業重視人才，尊重人才的精神傳遞給離職員工，樹立企業以人為本的形象，此舉對於增強企業的人才吸引力也是大有益處。而若是企業對離職員工冷漠，百般刁難，其不僅對挽留人才於事無補，更是會將企業多年苦心經營的良好形象毀於一旦。
此外，幫助人才厘清人生目標，建立工作願景，讓人才有目標、有願景地工作，快樂地享受工作過程，並感受工作的崇高而神聖！隻有這樣人才或者說員工才不會跳糟。