（1）外部公平是指企業員工所獲得的勞動報酬與勞動力市場價格水平相比較或者與同等行業、同等崗位的薪酬相比較。
（2）內部公平是指在企業內部依照員工所從事工作的相對價值來支付報酬。
與對外部公平的關注相比，員工更關注內部的相對不公平，他們在關心自己收入的同時，也在和周圍的同事進行著比較。員工把自己薪酬與企業內部其他人薪酬進行比較之後，當員工感覺到自己沒有得到公平待遇時，其薪酬滿意度就會降低。但是，薪酬與滿意度聯係的關鍵不是員工的實際所得，而是對公平的感覺。
（3）個人公平是指員工個人對自己的資曆、能力和對企業所作貢獻的評價。
薪酬支付的基本原則之一是效率優先，即按照員工的崗位和對企業的貢獻大小付酬。要實現個人公平，首先是要把員工安排到最適合的崗位，並為他們的職業發展創造機會。即使是相同崗位的員上，其技能水平、工作能力、為公司創造的價值也是不一樣的，因此當員工認為自己的薪酬水平與業績不相符，“幹多幹少都一樣，幹好幹壞都一樣”時，也會產生對薪酬的不滿。
3.薪酬滿意度各維度對組織績效的影響
（1）薪酬和福利水平滿意對組織績效的影響。
組織作出的薪酬和福利水平的決定會顯著地影響個體的收益，包括個體的工作績效、技能發展、相關的工作態度等。如果薪酬水平或福利水平令人不滿意，變遷的渴望會增加，一些消極行為，如懈怠、缺席和“跳槽”等方麵的可能性會增大。令人不滿意的薪酬和福利水平同樣可能減少組織成員的動力，最終對組織績效產生負麵影響。
（2）薪酬結構滿意對組織績效的影響。
如果在層級水平間有顯著的薪酬區別，組織成員會更重視成功而不是高效，即他們將努力從事一些諸如溝通和逢迎之類的活動以便升遷，而不是重視那些對提高工作效率有幫助的活動。如果組織裏職位間薪酬差異過大，個體不可能在組織裏得到升遷以實現大幅漲薪，就會產生對組織薪酬結構的不滿，導致個體行為動力的減少和跳槽意願的增加，從而影響組織績效。
（3）薪酬體係滿意對組織績效的影響。
組織對薪酬和漲薪的評估方法是否合理影響著組織成員的行為。如果對個體的薪酬決定是基於才能和技巧，組織成員會努力地工作以得到這些回報，並且會參加培訓以獲得優勢；如果個體薪酬決定是基於主觀評估，逢迎和交往行為會比工作表現占有更多優先權；如果個體薪酬決定是基於任期，那麼績效優秀的組織成員會感到回報不合理，並且會跳槽到基於能力付薪的組織裏。這些個體收益水平的差異對團體有影響，進而影響組織的績效。
因此，人力資源管理中提高組織績效的關鍵是保證組織成員對薪酬各個維度的滿意。
4.提高“薪酬滿意度”的三大訣竅
首先，許多公司內部薪酬級別之間存在一定的問題。任何公司都必須製定合理的組織結構，由此確定各職位對於公司的相對價值。例如：經理的薪酬水準通常應高於輔助性員工。為什麼？因為經理負責促成經營結果。如果薪酬結構中未妥善地明確各職位之間的薪酬水準差異，員工往往會對此產生不滿情緒。因此，管理者需要確保公司具備一個合理的職位評估體係和程序，由此確定各職位之間的相對差異並通過薪酬水準來體現這一差異。
其次，管理者需要確保公司的薪酬水準具備一定的競爭力。這裏所說的薪酬競爭力是指相對市場中同行業的公司而言具有一定的競爭力。大部分公司都確定了一係列的基準匹配公司，這些公司通常是市場上的競爭對手或與公司爭奪人才的那些公司。在國內，人們比較容易了解朋友或家屬在其他公司所獲得的薪酬水準。因而，管理者需要通過某種程序來審核薪酬水準，該程序中包括對所在行業的基準匹配職位進行調研，然後根據這一信息製定一個富有競爭力的薪酬結構。由於發現自己所支付的薪酬水準低於市場水準，這對於大部分公司來說製定有關薪酬結構往往並非易事。不過，為確定長期競爭力，製定與市場水準相符的工資結構將有助於公司吸引和留住企業所需要的優秀人才。
最後，管理者就可以通過浮動薪酬來增加員工的全麵現金收入。合理的薪酬結構應包括基本工資、現金津貼和浮動獎金。
各大公司將浮動獎金與利潤、銷售量、投資回報等關鍵經營指標掛鉤。僅僅當公司實現了經營目標時才支付浮動獎金。合理的薪酬方案將實現經營目標所取得的利潤盈餘作為獎金。例如：許多公司從年終利潤中支付獎金。製定合理的浮動薪酬結構將有助於公司在取得此計劃成功之後提高工資水準，同時，有助於管理人員向員工傳達企業重要的信息並最終實現雙贏。
二、獎金是手段，激勵是目的
獎金作為一種工資形式，其作用是對與生產或工作直接相關的超額勞動給予報酬。獎金是對勞動者在創造超過正常勞動定額以外的社會所需要的勞動成果時，所給予的物質補償。
獎金是體現員工對公司的貢獻。如果員工對公司的貢獻大，相應的獎金就多；如果貢獻小，獎金相對就少。獎金的目的在於激勵員工更好的為公司創造價值，隻要能達到這個目的，就達到了發放獎金的目的，就是成功的，這也是衡量發放獎金是否成功的標準。如果沒有起到激勵的作用、沒有提高員工的積極性，那麼就是失敗的。這要結合員工的心理期望值。如果一個員工今年的銷量比去年高2倍，那麼他的期望值大概應該是去年的兩倍，如果企業隻發放給他1.5倍而沒有達到員工的心理期望值，最終將打擊員工的積極性，他會想：我幹得多和幹得少是差不多的，我的成績大和成績小是差不多的。按照正常的推理，如果沒有充足的推動力，人的內心都是趨向懶惰的。
員工經過長時間的工作，難免會出現懈怠懶惰的情緒，這是人之常情，所以作為企業的領導者要定期采取一定的措施來激勵自己的員工。獎金作為物質激勵的主要形式之一，對於充分調動廣大員工的積極性，具有不容忽視的作用，這已經成為眾所周知的經營理念。但實際中獎金的發放情況如何呢？
特別是從近幾年各企業的獎金分配效果來看，獎金的激勵作用呈現明顯的弱化趨勢。經過對問題的成因進行調研訪談後分析得知，原因主要還是在於目前企業的獎金發放方式不太科學，影響了獎金激勵功能的充分發揮。因此，在今後企業分配製度改革中，有必要認真地研究獎金激勵機理，製定科學有效的措施，以強化獎金激勵功能。
激勵的表現形式分為兩類，一是物質獎勵，包括工資、獎金、物品等；二是精神獎勵，包括嘉獎、立功、表揚等。獎勵是一種能使人們將刺激轉化為自覺行為的動力，根本目的是在於調動人們的積極性和創造性，促進生產發展。獎金本身具有正效應，如果執行不好就會產生負效應。
1.獎金的正效應
獎金分配的目的，不在於獎勵個人，而在於激勵眾人，即通過獎勵個人激發整個集體發揮最佳效益，從而提高勞動生產率，這是獎金的正效應。獎金的正效應可通過兩種途徑去實現，這就是目標激勵和榜樣激勵。獎金合理的分配，在一定程度上，就可以滿足人們的物質需要和精神需要。獎金就如同一個目標，可以激勵人們去努力工作，做出成績，最終去獲得它。榜樣激勵，是一種授獎後的激勵。對達到目標的人或事進行及時獎勵，這不僅對獲獎者本人是一種鼓勵，同時也是給大家樹立了榜樣，以獲獎者為示範，許多單位發放獎金，達不到理想的效果，自然就會產生獎金的負效應。
2.獎金的負效應
不言而喻，負效應即獎金起不到激勵作用，調動不了人們的積極性。造成獎金負效應的因素有三：一是獎金量少，獎勵名目繁多；二是獎金目標不明朗，獎勵條件不明確。考核指標不準，當獎不獎，無功反受祿；三是獎金分配不公，獎勵未按勞計酬。獎金負效應的產生，必然會使貢獻大的感到壓抑，貢獻小的人得不到鞭策，無貢獻的人反而“漁翁得利”。如此下去其危害不可低估。
3.獎金的表現形式
（1）針對不同個人的獎勵。
個人獎勵計劃是用來獎勵達到與工作相關的績效標準的員工，常見的有計件製、管理激勵計劃、行為鼓勵計劃、推薦計劃。針對不同類型的組織成員，這裏重點闡述三種類型：
①針對管理人員的激勵計劃，主要分為短期激勵和長期激勵兩種。短期激勵是對管理人員完成短期（通常是年度）目標的獎勵。長期激勵是獎勵為組織長期績效做出貢獻的管理人員，長期激勵計劃可以彌補短期激勵計劃帶來的短期利益行為，使管理工作人員更注重組織的長期發展。
②針對銷售人員實施的激勵計劃，常見的主要有傭金製、基本工資加傭金製、基本工資加獎金製、基本工資加津貼製、基本工資加紅利製。
③針對專業技術人員的激勵計劃，一般專業技術人員的報酬比較高，而且其成就需要較為強烈，因此，對專業技術人員除了用獎金支付、利潤分享以及企業股票認購等計劃進行激勵外，還應該為其創造良好的工作條件和提供多種學習和培訓機會。
（2）針對集體的獎勵。
當組織中部分工作性質相互依賴，並且員工個人的貢獻很難考核時，最適合使用針對集體的獎勵計劃，這種集體可以是項目組、生產班組、管理團隊、部門等。在集體獎勵計劃中，組織在集體達成事先設定的績效標準之後，才給集體內的每個員工發放獎金。集體內員工不再隻是服從主管的命令，他們必須為實現集體的目標而製訂計劃。通常的分配方式有三種：
集體成員平均分配獎金。
根據個人績效來分配獎金。
按薪酬比例區別獎勵。
（3）公司整體計劃。
全公司獎勵計劃是在公司超過最低績效標準時，給員工發放獎金。在組織中，公司整體計劃可以將組織的生產率、成本節約或利潤率作為基礎。公司的整體計劃有多種形式，我們僅以分紅製、員工股權計劃和斯坎倫計劃為例。
①分紅製。分紅製是將公司利潤按事先規定的百分比分配給員工的一種報酬計劃。分紅計劃有多種衍生形式，當前計劃、延期計劃和聯合計劃。這是其三種基本形式：
當前計劃是利潤一經確定即以現金或股票方式向員工支付。
延期計劃是將公司的待分配資金存入一家不可撤銷的信托公司，記在員工個人賬戶上。
聯合計劃是允許員工現期得到根據公司利潤應得的一部分報酬，而另一部分報酬延期支付。
②員工股權計劃。員工股權計劃是指公司給予員工購買股票的權利。公司股票代表公司的所有財產價值。公司股份是把股本劃分為價值相等的等份。股權是員工購買公司股票的權利。員工隻有在行使其股權之後才真正擁有股票。員工行使股權是在公司確定的一段時間期限之後，按指定價格購買股票。員工股權作為一種促進生產力的激勵手段，是希望員工集體生產力的提高能最終增加公司股票的價值。
③斯坎倫計劃。斯坎倫計劃是一種把員工和公司業績緊密連在一起的利益分享計劃。一般指許多或所有員工共同努力以達到公司生產率目標的獎勵計劃。它是一種成功的集體獎勵方法，在小企業中尤為有效。員工因為他們所提建議節省了勞動成本而受到經濟獎勵。這種計劃與其他利益分享計劃的不同之處在於強調員工的權利。
獎金激勵，可以滿足人們的物質生活的基本需要，但是單純的物質刺激所固有的一些缺陷需要配合以精神激勵手段才能更加有效發揮其正向激勵作用。因此，設計合理的激勵政策，綜合性地運用激勵手段才是激發員工工作熱情的根本辦法。根據員工對企業的貢獻，使其在物質與精神兩個層麵得到適當的滿足，確保各種激勵效應持久地發揮其作用。
三、“薪”酬與“薪”事
“六國之時，賢才之臣，入楚楚重，出齊齊輕，為趙趙完，釁魏魏傷……”企業間的競爭也好似戰國群雄間的競爭，對人才的需求和重視已經到了前所未有的地步。各家企業不惜血本，卑辭厚幣聘請各類精英人才的加盟。專業技術、管理人才的待遇水漲船高，自然也是情理之中。但令人奇怪的是，高薪卻並沒有帶來它應有的效果：人員成本不斷上升也就罷了，但員工的離職率還是不斷升高，新的人才還是引進不來。這又到底是因為什麼？反映在企業薪酬製度方麵，則存在以下幾方麵的突出問題：
品位分類而非職位分類。
資曆導向而非能力和績效導向。
結構問題突出而非水平問題突出。
缺乏明確合理的工資製度。
重賞之下，必有勇夫？——薪酬管理的誤區
在企業的人力資源管理係統中，薪酬問題無疑是最為敏感的問題之一。事實上，我國企業在內部改革的過程中，都將收入分配列為重要內容，並為此投入了很多精力和時間，但效果卻不盡如人意。主要存在三個方麵的問題。
（1）高估作為一種獨立係統存在的薪酬的作用。
從總體管理流程來看，薪酬管理屬於企業人力資源管理的一個末端環節，它位於一係列人力資源管理職能之後，尤其是在職位分析與評價以及績效管理等完成之後才能得到的一個結果。但是，薪酬管理的作用絕不僅僅是“分蛋糕”或者是論功行賞，薪酬分配本身既是一種結果，同時也是一種過程。也就是說，薪酬分配的過程及其結果所傳遞的信息有可能會導致員工有更高的工作熱情、更強烈的學習與創新的願望，也有可能導致員工工作懶散、缺乏學習與進取的動力。目前，我國相當一部分企業將薪酬當做對員工進行激勵的唯一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫，隻要工資高，一切都好辦；隻要支付了足夠的薪水，企業在人力資源管理方麵就可以減少很多的麻煩。
根據赫茲伯格的雙因素理論，薪酬主要屬於一種保健因素而非激勵因素。即高的薪酬水平可能會保證員工產生滿足感，但是並不能自然導致員工產生滿意感。事實上，這種情況在我國許多企業員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現得非常充分。勞動力市場上很多人為了個人的能力發揮，以及尋求適應自己的企業文化和領導風格而辭去高薪酬的工作，寧願接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實上，很多時候，當員工抱怨對於企業的薪酬水平不滿時，真正的原因並不一定是薪酬本身有問題，很可能是員工對於企業人力資源管理係統的其他方麵有意見，隻不過是借薪酬說事罷了。這時，加薪僅僅是對員工在其他方麵不滿所導致的心理損失提供一種補償，卻絲毫不會產生企業所期望的激勵效果。
（2）薪酬結構零散，基本薪酬的決定基礎混亂。
從我國很多企業的工資表上，都能看到多達五六項、七八項甚至十幾項的工資構成，看上去甚是複雜。究其原因，就在於許多企業的薪酬體係設計是一種機械式的設計思路，認為薪酬中應當體現的某種因素比如崗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活費用等，都必須在薪酬結構中單獨設立這麼一個板塊。事實上，很多時候，企業的薪酬構成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現，因為既然你單獨設立一個薪酬項目，那麼大家必然要多多少少都拿一點兒。不僅如此，薪酬構成板塊過多還會造成另外一個不利的後果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決於什麼變得模糊了。員工既不清楚決定自己的工資與他人的差異主要是什麼原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業的薪酬係統鼓勵什麼，與企業的戰略之間是一個什麼樣的關係。