2.強化人才之“長”
找到了人才之“長”，我們還需要強化它，使其充分發揮效用。首先，將人才放到合適的位置，為其提供發揮特點的平台，讓其在實際的工作中不斷鍛煉、不斷反複、不斷重申這一特點，從而達到強化人才之“長”的目的。不但人要適崗，同時也應考慮崗位是否對人才之“長”起促進、強化作用。如果它的位子沒放對，本應有的作用都沒辦法發揮出來，就更談不上強化其“長”了。其次，公司組織有針對性、個性化的培訓，培訓不但要補員工所短，同時應該培訓員工所長。讓員工之“長”更突出、更醒目，並讓其在公司內部形成一定的品牌。那麼當公司有需要時，一下子就能找出相應的“長”來。
3.招不到人才的策略檢查表
與其感歎人才難得，不如更多地從用人者自身尋找原因。司馬光在《資治通鑒》中開發出一個招不到人才的策略檢查表。
如果禮節很完備，情意很殷勤，而賢才仍不願出來做官，則聖明的君王應該冷靜地自我反省：
（1）難道是我的品德太薄，不值得他仰慕？
（2）政治太混亂，使他無法輔佐？
（3）奸佞當權，使他不敢出來做官？
（4）我的誠意不夠，使他憂慮自己的意見不會被采納？
既然天下不可能無才，但為什麼人才不肯到我這兒來呢？司馬光明確要求領導者“內省”，問自己四個問題：
第一個問題是關於領導者自身的。現在是一個雙向選擇的社會，人才不肯來，可能是他們看不上公司的領導者，至少是不認同，或者不認同領導者的為人，或者不認同領導者的價值觀；
第二個問題是認為公司管理一團糟。就是來了也無法展開工作，到時雙方隻有損失，而沒有價值的創造；
第三個問題是公司人事上有大問題。領導者可能隻信任家族成員、好朋友、過去的老戰友、老同學、老同鄉等，他們天然地排斥外來的職業經理人；
第四個問題是領導人雖然對我發出了邀請，但誠意不夠，誠意不夠或許是重視程度不夠，對我的建言或許隻是表麵認同，而內心卻不認為是這樣。
給真正的人才多一點誠意，投資回報率會非常高。公元207年，46歲的劉備“三顧茅廬”請26歲的諸葛亮出山是中國人才史上最有名的佳話。三國時代的主要人物，曹操年紀最大，生於1世紀50年代，劉備生於60年代，孫權和諸葛亮都生於80年代，拿現在的說法，孫權和諸葛亮都是“80後”，他們對曹操和劉備來說，都是不折不扣的小字輩。推究起來，在《三國演義》裏老是哭鼻子的劉備用人的本事了得，“三顧茅廬”之後，諸葛亮就要為他“鞠躬盡瘁，死而後已”；曹操再三勸降關羽，而關羽卻說“但知劉皇叔去向，不管千裏萬裏，便當辭去”。
一個要成就大事的人就應該克己而虛懷若穀，為什麼大海最大？因為大海最低。用“低”來成就“大”，這就是中國智慧。但凡一個人有某些方麵的才能，當然會驕傲一些，因為對他來說，有這個才能是一件不容易的事，而且領導者現在正需要用到他的才能，的確是有求於他，自然應該謙卑一點。
德魯克在《卓有成效的管理者》中說得非常透徹：“充分發揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。要知道任何人都必定有許多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設法使其不發生作用。管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務。”
二、考核項目要與企業目標相一致
績效項目是指績效的緯度，也就是說要從那些方麵來對員工的績效進行考核，而企業目標就是實現其宗旨所要達到的預期成果，所以要達到企業預期的成果，將考核項目與企業目標保持一致，如何製定績效的緯度就成為了關鍵。這裏介紹一種製度和方法——平衡記分卡製度與關鍵績效指標法（Key Performance Indicator，KPI）。平衡記分卡製度將企業目標大體分為最能體現企業核心資源的財務、客戶、內部運營、員工發展四個方麵，並以此為維度和導向，甄別企業戰略的內在驅動因素，進而確定全麵反應企業資源和運營能力的關鍵指標（KPI），通過對KPI指標的維護檢查，保證企業資產運營的效率。
企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對於企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。
關鍵績效指標法把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較的評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART（目標管理）原則：具體性、衡量性、可達性、現實性、時限性。這種方法的優點是標準比較鮮明，易於做出評估。它的缺點是對簡單的工作製定標準難度較大；缺乏一定的定量性。績效指標隻是一些關鍵的指標，對於其他內容缺少一定的評估，應當適當地注意。下麵是幾個平衡記分卡應用的案例，有成功的，也有失敗的，展現了平衡記分卡與KPI的內在聯係於區別以及管理者應該如何更好的應用、實施。
1.平衡計分卡應用的成功案例
（1）美孚石油（Mobil Oil）美國營銷及煉油事業部——於1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權的、以生產為導向的石油公司轉變為一個分散的、以客戶為導向的組織。產生的結果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業利潤率從最後一名躍居第一名，並連續4年保持了這個地位（1995年～1998年）。不良現金流發生了戲劇性轉變，投資回報率位居同行業榜首。
（2）Brown＆Root能源服務集團（Brown＆Root Energy Services）Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁為管理團隊引進了平衡計分卡，用以幫助兩個新合並的工程公司明確戰略並達成共識，將他們從低成本的小販轉變為有高附加值的合作夥伴。計分卡的設計過程被用於構建團隊、鑒別客戶價值目標的不同觀點以及為企業目標達成共識。1996年，該公司的增長和獲利率均在本行業位居榜首。
2.平衡計分卡應用的失敗案例
案例一：
廣東某企業把平衡計分卡作為公司的一項考核製度，開始在這家2000人規模、年產值數億元的企業內實施，張小姐作為人力資源部的績效經理直接負責平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行並沒有順利實施，反而在公司內部的上上下下有不少抱怨和懷疑，甚至有人說：“原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發獎金找借口？”“其實，我們發現有些公司遇到的情況和我們現在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業。”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。
分析：
把“戰略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業績考核方式能解決考核和獎金分配問題。這是實施平衡計分卡最常見的錯誤。
僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計分卡的考核結果隻是為了建立相應的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰製度，員工行為會變成以下模式：你考什麼，我做什麼。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡隻強調關鍵績效指標，所以有些事無人問津的現象勢必會經常發生。你不得不把一些無指標的工作利用權力強加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體係壽終正寢之日。由此會引發員工對新係統的不信任，繼之便是提出質疑：你的方法和標準不公平，我多幹了你為什麼不算我的成績？不論再換什麼卡，到此都還會失靈。其次，由於員工都想得到好的結果，不想承認自己做得不好，在製訂指標值時，經理和員工還會拚命壓低指標，一年到頭，那些人際關係導向的經理不得不實行平衡主義。企業、經理、員工仍然深陷考核泥潭。
針對這種情況，專家認為：
（1）員工績效管理應以企業/組織績效（戰略目標）為出發點和準繩，即員工績效考核設立哪些指標、數值的高低都必須以戰略為客觀標準。
（2）由於平衡計分卡隻關注“關鍵績效指標”（KPI），那些非關鍵指標要靠“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導，讓員工認同“不能隻看KPI”的理念。
（3）金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發揮員工的所有潛能，反而致使優秀員工的流失。
在現代商業環境下，要想真正充分發揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關乎人性深層的“軟性”的東西。經常與員工保持對話，對員工提供幫助、輔導、培訓，使其能力不斷提高，通過員工的發展實現企業的不斷發展才是正確的途徑。
案例二：
潘兵是國內一家中小型出口企業的負責人，2002年年底，在看了一些平衡計分卡資料後，他認為將平衡計分卡引進企業是十分必要的。
根據2002年公司業務發展，他將出口額增長8000萬元作為2003年的戰略目標，並且根據平衡計分卡的要求將這個戰略指標層層分解，落實到各個部門的員工頭上。在2003年的第一個季度，潘兵發現平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務目標還要高出不少。正當他為此暗暗高興，認為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，3月份的“非典”，使企業一下子陷入了危機之中。所以就形勢看，能增長2000萬元就謝天謝地了。在潘先生看來，“什麼卡也卡不住天災人禍，我們現在所能做的隻有降低當初製定的目標。”
分析：
錯把年度銷售計劃當戰略；把實施平衡計分卡當成“目標層層分解”那麼簡單。隻根據往年經驗對今年銷售作個估計不算是公司的戰略。戰略要處理的實際上是對公司未來發展可能造成危害和提供機會的變化。這就是營運和戰略的本質區別。戰略管理能力強的公司會密切關注內外環境的變化，主動利用機會、避開危機，求得快速發展。
由於國內企業戰略管理能力普遍不夠強，又沒有去深入思考如何首先加強戰略管理，因此在麵對這樣一個“完整而嚴謹的要求”時，如果企業一直以來就沒有什麼戰略，那是否就不能再使用平衡計分卡？對此，我們應該把實施平衡計分卡當作提高戰略管理能力的契機，而不是避重就輕或知難而退。中國企業要認真彌補在戰略管理方麵與跨國企業的“差距”，把它當作企業的“內功”來修煉。
三、360度考核法
360度考核法是愛德華和埃文等人在20世紀80年代提出，後經1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜誌引用後，開始得到廣泛關注與應用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然後對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優點是比較全麵地進行評估，易於作出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利於團隊建設和溝通。它的缺點是因為來自各方麵的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。
360度考核法又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出並加以實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方麵的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。
員工如果想知道別人對自己是怎麼評價的，自己的感覺跟別人的評價是否一致，就可以主動提出來作一個360度考核。當然這種考核並不是每個員工都必須要做的，一般是工作較長的員工和骨幹員工。
360度考核法共分跟被考核員工有聯係的上級、同級、下級、服務的客戶這四組，每組至少選擇6個人。然後公司用外部的顧問公司來作分析、出報告交給被考核人。
考核的內容主要是跟公司的價值觀有關的各項內容。四組人員根據對被考核人的了解來看他符合不符合價值觀的相關內容，除了劃圈外，再給出被考核人三項最強的方麵。分析表是很細的，每一項同級、上級、下級會有不同的評價，通過這些由專門顧問公司分析得到對被考核人的評價結果。被考核人如果發現在任一點上有的組比同級給的評價較低，他都可以找到這個組的幾個人進行溝通，提出“希望幫助我”，大家敞開交換意見。這就起到幫助員工提高的效果。
設計出360度，是為了避免在考核中出現人為因素的影響。這種考核是背對背的，強調這隻是一種方式，最終結果重在自己的提高。
1.360度考核的實施
以下大略討論360度考核法實施的主要流程及步驟，每個步驟都影響著考評結果的成敗，每個步驟的主要內容為：
（1）界定目標。
每個考評首先要先知道考評的目的為何，例如，是為了了解整個公司大體訓練發展需求，還是中高階層的領導力表現等，不同的目的會產生不同的問卷，所考評的內容及對象亦會不同。
（2）發展職能標準及主要行為。
第二步驟是根據考評的目的來決定出考評的職能標準及主要行為為何，例如，若考評的目的是為了了解領導人員的訓練需求，就必須先製定出公司要求一位優秀的領導人所必須具備的職能為何，有可能是分析能力、溝通、發展部屬才能等，或是個人影響力、創新等，每家公司所要求的領導能力不同，因此，此一步驟多是根據公司個別狀況量身訂做。
一旦職能確定後，再根據每項職能定出主要行為，例如就分析能力此項職能來說，其主要行為可能是能辨別事件的因果關係、搜集不同的資料來了解問題、歸納不同的資料，作出邏輯的結論等。
（3）根據職能標準發展問卷。
一旦職能及主要行為確定後，即可著手進行問卷發展，問卷的題目可從職能的主要行為來挑選，由於其正是公司期望被評估者所應展現的行為，用此作為評量的標準深具意義。
至於題目的多寡則需考量職能的數目及回答問卷所需的時間，例如，如果須考評10個職能，每個職能用4個題目來決定，問卷的題目就有40題，回答這樣一份問卷的時間可能需要20分鍾，而有些評估人可能必須回答許多份問卷，如此一來，所需花費的時間就很可觀。
（4）選定被評估人及評估人。
發展問卷的同時，可選定此次被評估的主角及給予每位主角評分的評估者。選擇評估人的考量是必須與被評估人有充分的互動，有機會觀察其行為，有些公司是由主管來決定評估者，有的公司則是由被評估人挑選，然後由主管同意，可參考公司的文化來調整。
（5）宣導及教育。
此步驟可以說是整個流程的核心步驟，溝通及教育深深影響到評分的心態及正確性。溝通的主要原則是必須清楚告之評量的目的及對公司和個人的利益，讓參與者知道此一新的評量法，對他們的好處是什麼；再則是讓其了解運作的細節及作答的標準，讓他們對評量的公平、公正、保密深具信心，建議可在執行評量前，集合所有人員，做一說明會。
其實在整個執行的流程中一直在進行溝通，而領導者的支持與參與影響甚巨，因此，多半建議高層對此考評法認同並熟悉後，才考慮執行，如此成功的幾率會較高。
（6）測試。
問卷完成後，可先請些許人員測試，測試的重點在防範問題是否語意不清，問題中所描述的行為，是否無法觀察等，根據測試人員的反應作最後調整。
（7）執行考評。
問卷的形式有很多種，有紙張問卷、磁盤檔案、網絡直接做答等方式，可考量公司的設備、預算及人力。此時，必須給評估人充足的時間，來完成所有的問卷，並將問卷傳送及回收的時間算進去。
（8）資料計算及報告發展。
當所有的問卷都回收後即可進行資料輸入及分析，此時的保密性非常重要，因為執行此一步驟的人會看到問卷的內容，這也是為什麼很多公司要借助第三方公司來執行的原因，除了專業的技術外，很大的考量是希望能作到完全保密。
（9）提供回饋並發至行動計劃。
給予回饋是一門很重要的技術與藝術，舉凡該讓什麼人知道考評的結果，與當事人討論結果時如何處理其情緒，如何達成共識，擬定行動計劃等，這些都需要受過專業訓練，如果最後一關處理不當，或是後續動作不了了之，都會使參與者對此考評係統產生懷疑，下一次便不會再支持了。
2.360度考核法的優點
（1）打破了由上級考核下屬的傳統考核製度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏鬆”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。
（2）一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。
（3）可以反映出不同考核者對於同一被考核者不同的看法。
（4）防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力於與薪金密切相關的業績指標）。
（5）較為全麵的反饋信息有助於被考核者多方麵能力的提升。
360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控製，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
3.360度考核法在國內應用的難點
隨著網絡信息技術在管理事務中廣泛的運用和“人本”管理思想成為西方管理學中的主導管理理念，360度績效考核方法在西方國家許多企業中得到了廣泛的應用，並且其具體形式也不斷推陳出新。但是我國許多企業目前並不具備實施360度考核法的外部條件，原因主要有以下兩點：
一是網絡信息技術在管理事務中的運用尚處於建設期和導入期，很多企業還沒有形成可以支撐起360度考核所需要的內部信息網絡平台，強行推廣360度考核無疑會大大提高考核成本。
二是傳統的文化觀念導致大部分組織成員自我管理、自我約束的意識較為淡薄，部分員工的素質難以保證他們能理性地運用組織賦予他們的權利，“官本位”思想使大部分組織領導者難以從意識上接受來自下屬的監督與批評。
這兩方麵的因素大大製約了360度考核法在我國的應用和推廣，而這兩方麵的建設和轉變過程都不是短期內能完成的。
4.量表法
量表法中的量表就是評定量表，評定量表是用來量化觀察中所得的印象的一種測量工具，在心理健康狀態評估和診斷過程中，常需對個體或群體的心理和社會心理現象進行觀察，並對觀察結果用數量化方式進行評估的解釋，這一過程稱為評定，評定要按照標準化程序來進行，這樣的程序便是量表測量法。
評定量表和心理測驗之間並無絕對界線，主要區別是測驗方法更接近實驗的方法，是用標準的測驗手段，在嚴格的控製條件上，從橫斷麵對受試者行為取樣；而評定方法則偏向於觀察和會談這樣的臨床方法，對測試條件一般限製不太嚴格，是縱向取樣。因此，我們可以把評定方法看作是觀察法與測驗法的一種結合運用。
一、量表法的價值
（1）客觀由於量表中所提出的問題、規定的指導語和回答方式都是統一的，隻要檢查者和被檢查者認真執行，不論何人，在何時、何地都按此收集資料，則調查結果比較客觀。
（2）數量化量表多是一種半數量的等級化。如研究婚姻及子女情況對某種病的影響，把未婚定為0，有一個孩子定為1，多子女定為2.再如把頭不痛定為l，輕微痛為2，明顯痛為3，很痛為4.這種數量化有利於使一些模糊的問題能夠進行數理分析和計算機統計。
（3）全麵量表法也可視為一種標準式的書麵會談，這種方法不容易遺漏問題、有利於全麵收集資料和診斷。
（4）簡明易懂既適於個人診斷，也適於大範圍的群體診斷。此法還省錢、省時、省人力。
二、量表法的缺點
（1）如果檢查者不能嚴格按照指導語去做；如果檢查者未經專門培訓；如果檢查者在工作中摻入個人主觀願望和受個人個性影響；如果被檢查者不理解或不配合，則客觀性大大受影響。
（2）為了簡明扼要，任何量表包含的內容都不可能完全元缺。如果檢查者認識不到這一點，極可能遺漏重要資料，得出錯誤的診斷。
（3）量表法不適於對一些複雜問題的深層研究。
第三節 激活自動自發的工作品質
一、榜樣的力量
有一句名言曾膾炙人口，叫做“榜樣的力量是無窮的”。但近來，也有學者提出“榜樣的力量是有限的”。“無窮”到底有多大？“有限”又有限到什麼程度？從哲學的角度看，在兩個概念之間，還是有相當大的空間可以重合、交叉和覆蓋，因此，無窮與有限都是正確的。所不同的是，兩個概念是站在不同的角度提出，體現了對榜樣的兩種不同的態度。有人就毫不掩飾地表露出對榜樣的不屑一顧——榜樣是極“左”年代神化出來的；學習榜樣是缺乏自信的表現，我隻崇拜我自己，雲雲。
誠然，榜樣也是人，不是神，但人與人之間有共性也有特性。總有一些人在某一領域或某一方麵，與其他人相比，更為醒目、出眾，做出了比多數人更為突出的業績和貢獻。所謂榜樣，也正是指這樣一些相對優秀的人。因此，不管我們承認不承認，榜樣都是一種客觀存在。
1.如何對待榜樣
在一個企業中，樹立什麼樣的人做榜樣，鼓勵什麼樣的行為方式，即關係到企業的價值觀與企業文化建設，又關係到員工的激勵和管理。
作為企業的經營者或者管理者，當我們試圖用榜樣來激勵其他員工的時候，就要考慮以下兩個問題：一是，在企業中能否批量複製這種人，榜樣是否令普通人敬而遠之？二是，對其他人來說，樹立榜樣能否起到激勵作用，榜樣得到了什麼回報？隻有把這兩個問題搞清楚了，才能明明白白地、有針對性地做事情。
首先看批量複製的問題，任何一個組織都是由各種各樣的人組成的，正所謂“林子大了什麼鳥都有”，榜樣能否批量複製，取決於榜樣的素質和能力是否有普遍性，也就是說榜樣能做到的，一般人經過努力也是可以做到的，而且認同榜樣所做的打心底裏佩服這樣的人，而不是榜樣高高在上，屬於有“野心”往上爬的人。
榜樣能否激勵其他人，取決於榜樣在企業領導和普通員工心目中的地位是否一樣，是領導認為榜樣好還是普通員工認為榜樣好，還是大家都認為他好。記得有人這麼說過：“好人，並不是所有人說你是好人你就是好人，好人是所有的好人說你是好人，所有的壞人都說你是壞人”。榜樣所得到的榮譽和利益與付出是否成正比。如果榜樣付出很大，考核的結果也很好，而經濟上、物質上或者大多人普遍追求的其他方麵卻與一般人差別不大。如，甲每天7點鍾上班下午6點下班，每月銷售額1000萬元，而乙每天10點上班，下午4點下班，每月銷售額100萬元，而甲的收入每月3001元，乙的收入每月3000元。如果甲是榜樣的話，那麼這樣的甲會被人稱為“傻瓜”，讓人敬而遠之。這樣的員工隻能成為“付出與奉獻”的代名詞，對其他員工也不會有激勵作用，盡管上級領導非常欣賞這樣的人，普通員工卻不一定喜歡。所以說“幹多幹少一個樣，員工會選擇幹少；早上起床起早和起晚的一個樣，員工會選擇起晚”。選擇這樣的榜樣，不但不能起到激勵員工的作用，而且還會使他孤立於其他員工之外，最終會害了他。其實在任何一個企業中，員工都會選擇性價比最高的生存方式，這才是存在員工心目中亙古不變的真理。
因此，在績效管理中，我們要選擇獎勵什麼樣的人，懲罰什麼樣的人，關係實在是太重大了，不僅直接影響到公司員工的士氣，而且會在公司內形成氛圍，久而久之形成公司的文化。正如前文所講“行為養成習慣，習慣形成文化，文化注定命運”。