巴菲特在貝克夏·哈斯維公司1985年的年報中講了這樣一個故事：一個石油大亨正在向天堂走去，但聖·彼得對他說：“你有資格住進來，但為石油大亨們保留的大院已經滿員了，沒辦法把你擠進去。”
這位大亨想了一會兒後，請求對大院裏的居住者說句話。這對聖·彼得來說似乎沒什麼壞處，於是，聖·彼得同意了大亨的請求。這位大亨攏起嘴大聲喊道：“在地獄裏發現石油了！”大院的門很快就打開了，裏麵的人蜂擁而出，向地獄奔去。
聖·彼得非常驚訝，於是請這位大亨進入大院並要他自己照顧自己。大亨遲疑了一下說：“不，我認為我應跟著那些人，這個謠言中可能會有一些真實的東西。”說完，他也朝地獄飛奔而去。
一味盲目地從眾，可以扼殺一個人的積極性和創造力。能否減少盲從行為，運用自己的理性判斷是非並堅持自己的判斷，是成功者與失敗者的分水嶺。
小澤征爾有一次去歐洲參加指揮家大賽，在進行前三名決賽時，評委交給他一張樂譜。演奏中，小澤征爾突然發現樂曲中出現了不和諧的地方，以為是演奏家演奏錯了，就指揮樂隊停下來重奏一次，結果仍覺得不自然。
這時，在場的權威人士都鄭重聲明樂譜沒有問題，而是他的錯覺。麵對幾百名國際音樂權威，他不免對自己的判斷產生了動搖。但是，他考慮再三，堅信自己的判斷沒錯，於是大吼一聲：“不，一定是樂譜錯了！”他的喊聲一落，評委們立即向他報以熱烈的掌聲，祝賀他大賽奪魁。原來，這是評委們精心設計的“圈套”，以試探指揮家們在發現錯誤而權威人士又不承認的情況下是否能堅信自己的判斷。
在企業績效考評中，我們也經常犯這樣的錯誤。一個部門經理如果覺得自己部門有個人特別好，就想給他打高分，但是這個人偏偏人際關係不怎麼樣，所以外界的人都說這人不行。這時候經理明明知道他完成了今年的指標，非常優秀超過了所有人，但是不敢給他高分，這就叫從眾心理。可以把他的分給拉下來，因為如果給他高分，在別人眼裏自己就另類了，就與眾不同了，這個從眾心理真的挺害人的，因為它直接影響到對員工的評價公平不公平。可能一個人緣稍微不好，但很優秀的苗子就被從眾心理扼殺了。
其實員工心裏特別想知道，自己在公司幹得好，還是幹得不好，但前提是公司必須有一個公平的考評係統，讓他有認同感。如果他發現考評者又有盲點，又有近期行為偏見，又從眾，從而自己得不到公正的評價，這種情況下的員工離職率比其他任何時候都高，而這就是部門經理沒有做好。所以，要提醒直接考評員工的人警惕這個誤區。
三、趕走內心的鬼——齊人失斧
《列子》中記載了這樣一個寓言故事：有一個齊國人，打柴時丟了一把斧子，他到處尋找，也未找到，就猜測：一定是隔壁那家的兒子偷去了。當他帶著這種情感觀察時，他覺得那人走路的姿勢，像是偷斧子的；看那人的麵部表情，還像是偷斧子的；聽那人說話，更像是偷斧子的。總之，那人一言一行、一舉一動，沒有一點不像是偷斧子的。於是，他肯定地說：“斧子一定是那小子偷去了！”過幾天，齊人又去上山砍柴，在山溝裏發現了一把斧子，拿起一看，正是自己丟失的那把斧子，原來是上次砍柴時丟在山溝裏了。第二天，他見到隔壁人家的兒子，留心觀看時，覺得那孩子的動作和神態，沒一點像是偷斧子的樣子。
“齊人失斧”中齊人所犯錯誤，在今天被稱之為“光環效應”，就是說，當你對一個人抱有成見時，不論怎麼看，總會覺得他很不順眼；相反，當你對一個人心存好感時，就會覺得他無論幹什麼事情都稱心如意。作為人力資源工作的人員，經常要麵對應聘、考核以及員工職務、薪資等的晉升事項，在處理這些問題時，如果不注意這個問題，往往會帶來不良後果。
由此可見，在我們處理考核或類似於考核的問題時，一定不能帶有個人感情色彩，尤其不能對人抱有成見，應該以寬容大度，全方位、多角度的眼光審視一個人、對待一件事，以本企業的戰略目標為核心，充分利用、發揮個人的長處，綜合評價一個人的功過、得失，才是公平、公正的，才有利於企業的和諧建設。
在績效考核中，光環效應意味著一個考核者對被考核者的某一績效要素的評價較高，就會導致他對該人所有的其他績效要素也評價較高；反之，如果對被考核者的某一績效要素的評價較差，則會導致他對該人所有的其他績效要素也評價較差。實際上，光環效應應是一種“以偏概全”的心理弊病，評估者在員工績效評估過程中，把員工績效中的某方麵甚至與工作績效無關的某一方麵看得過重，用員工的某個特性去推斷其其他特性，造成“一好百好，一差百差”、以偏概全的評估偏誤。當被考核者是那些對考核者表現特別友好或特別不友好時，光環效應是最容易發生的。
光環效應的最大弊端就在於以偏概全。其特征具體表現在三個方麵：
（1）遮掩性。
有時我們抓住的事物的個別特征並不反映事物的本質，可我們卻仍習慣予以個別推及一般、由部分推及整體，牽強附會地推出其他特征。隨意抓住某個或好或壞的特征就斷言這個人或是完美無形，或是一無是處，這都犯了片麵性的錯誤。青年戀愛中的“一見鍾情”就是由於對象的某一方麵符合自己的審美觀，往往對思想、情操、性格諸方麵存在的不相配處都視而不見，覺得對象是“帶有光環的天仙”，樣樣都盡如人意。同樣，在日常生活中，由於對一個人印象欠佳而忽視其優點的事，舉不勝舉。
（2）表麵性。
光環效應往往產生於自己對某個人的了解還不深入，也就是還處於感覺、知覺的階段，因而容易受感覺的表麵性、局部性和知覺的選擇性的影響，從而對於某人的認識僅僅專注於一些外在特征上。有些個性品質或外貌特征之間並無內在聯係，可我們卻容易把它們聯係在一起，斷言有這種特征就必有另一特征，也會以外在形式掩蓋內部實質。如外貌堂堂正正，未必正人君子；看上去笑容滿麵，未必麵和心慈。簡單把這些不同品質聯係起來，得出的整體印象必然是表麵的。
（3）彌散性。
對一個人的整體態度，還會連帶影響到跟這個人的具體特征有關的事物上。成語中的“愛屋及烏”、“厭惡和尚，恨及袈裟”就是光環效應彌散的體現。《韓非子·說難篇》中講過一個故事。衛靈公非常寵幸弄臣彌子瑕。有一次彌子瑕的母親病了，他得知後就連夜偷乘衛靈公的車子趕回家去。按照衛國的法律，偷乘國君的車子是要處以刖刑（把腳砍掉）的。但衛靈公卻誇獎彌子瑕孝順母親。又有一次，彌子瑕與衛靈公同遊桃園，他摘了個桃子吃，覺得很甜，就把咬過的桃子獻給衛靈公嚐，衛靈公又誇他有愛君之心。後來，彌子瑕年老色衰，不受寵幸了。衛靈公由不喜愛他的外貌而不喜愛他的其他品質了，甚至以前被他誇獎過的兩件事，現在也成了“欺君之罪”。
那麼如何克服光環效應的弊端呢？
（1）注意“投射傾向”。
有些人總是從好的一麵來解釋別人，因為他本人就是一副菩薩心腸。而有些人則總是從惡意來判斷他人的行為，即使是好事，他也會認為；這是“別有用心”，這是因為他本人猜疑心重。這種把自己的某些心理特點附加給對方的現象，即“投射傾向”。人際知覺的投射傾向表明，人對他人的知覺包含著自己的個人感情，人在反映別人的時候常常也在反映著自己、而這種反映又往往是不自覺的。如果你對自己的“投射傾向”不加注意，沒有清醒地、理智地經常進行自我反思，就很可能製造出光環效應，出現各種偏見。
（2）注意“刻板印象”。
刻板印象就是所謂類化作用，按照預想的類型將人分為不同種類，然後貼上標簽，按圖索驥。比如，提起教師便想到“文質彬彬”；說到商人，總和“唯利是圖”掛起鉤來等。刻板印象的形成，往往始於對某一類人普遍特征的歸類，這是一種簡單的認識，雖然有利於對某一群人作概括的了解，但也很容易產生偏差。因為人心不同，各如其麵、而刻板印象所根據的卻並非認識對象本人的事實，有時刻板印象還是由於偏見的合理化而來。因此，刻板印象與光環效應可以說是有不解之緣的，是導致失真的一個“誤區”。我們要對他人產生確切、深刻的認識，千萬別忘了人的豐富多樣性，並不斷地修正頭腦中由於刻板印象所造成的假象。
（3）避免“循環證實”。
心理學研究證明，一個人對他人的偏見，常會得到自動的“證實”。比如，你對某人存有懷疑之心，時間一長，自然會為人所察覺，對方必然會產生離心和戒心。而對方這種情緒的流露，又反過來會使你深信自己當初對他的看法是正確的。這就是心理學中的角色互動和雙向反饋。由於一方感情的偏失，導致對方的偏失，反過來又加強了一方偏失的程度。如此循環證實，勢必陷入越來越深的偏見中去，走進光環效應的迷宮迷而忘返。這就提醒我們，當你看不慣某個人，對某個人懷有成見的時候，應當首先理智地檢討一下自己的態度和行為是否受到光環效應影響，自覺走出光環效應的迷宮。
四、自己絆倒自己——不以身作則
以身作則，是指企業管理者要在企業價值觀、公司製度規定、流程運作等方麵做員工的表率，為員工樹立堅持原則，按原則辦事情的榜樣。通常，企業管理者是價值觀、製度與流程的倡導者，他們最關心這些機製安排的完善性，最關心這些工作的進展情況，所以，命令從這裏發出，智慧從這裏彙集，成果從這裏體現。當公司上下經過緊張忙碌之後，形成了明確的企業價值觀、完善的製度安排、高效的流程運作機製，成果形成了，但效果並不一定按照預期的體現。
為什麼？哪裏出了問題？是領導的榜樣沒有樹立好。領導習慣了按照自己的意願而不是原則辦事情，導致上行下效，下屬不願主動提醒領導，更缺乏風險意識，從而導致企業管理混亂，有製度不執行，有流程不按流程走，使得工作效率降低，工作氛圍緊張。那麼，企業領導的這種方式會給員工造成什麼影響呢？員工會認為領導說一套做一套，說是要按章辦事，規範現代企業製度，但是第一個打破製度的就是他。這會給員工一種印象，以後凡事不必認真，領導都不認真對待，我們認真了隻能自尋煩惱。這就弱化了管理者在員工心目中的影響力，就會造成領導說領導的，員工做員工的。所以，企業領導人領導力的提升從以身作則開始，對於原則的清晰界定以及堅守會逐步提升企業的影響力，企業領導要做到以身作則，樹立榜樣。
說到管理，多數人無意識地認為是管理下屬。因此，企業的領導人往往是違反製度最多的人。曾經見到過很多企業的文化活動，員工玩得熱火朝天，領導者們卻懶得參與。相反的是，一提到企業文化，管理者總是頭頭是道地教育員工，極少看到有員工教育管理者的現象。事實上，員工從來不直接學習文化理念口號，也不會仔細閱讀企業文化手冊和員工行為手冊。他們隻通過兩條途徑來學習企業文化，向自己的上級學習，向製度規範學習。管理者是員工學習的榜樣，應當首先為人師表。
不乏很多企業，員工都認為企業文化理念說得好，說得對，但是都認為管理者帶頭不遵守。如果這些管理者自身不正，反而在台上指手畫腳，告訴員工應當如何如何表現，這種說服力太無力了，自欺欺人而已。也許員工不會當麵給予反駁，這並不能說明員工對你的讚同，而是礙於你的管理權力而忍氣吞聲罷了。群眾的眼睛是雪亮的，當員工發現文化口號和上級的行為不一致的時候，他們不得不相信上級的行為是對的，否則他們自己就和上級成了一對矛盾體。這裏值得一提的是，越是高級管理者，越會掩飾自己的真實想法，而且在行為表現上會掩飾得滴水不漏。一個不認同企業文化理念的高級管理者，可能會被誤認為是一個文化護衛者。
因此，如果企業的高級管理者不能以身作則，那就不要對員工們期望太高，更沒有資格對員工指手畫腳。因為，如果企業的口號和領導的行為互相矛盾，這使員工的內心充滿痛苦和彷徨。