（3）考核結果不全麵。
以結果指標作為衡量業績的標準將犧牲績效評估的前瞻性和完整性，一項工作行為對該部門的當前影響，不能夠完整地反映出工作行為對組織整體以及長遠的影響，同時也會使雇員采取那些更有利於提高局部指標的行動，而不是追求真正的長期價值。其次，以結果指標為績效考核的唯一內容不利於及時發現工作中的問題。結果指標所反映的績效具有時間延遲，不利於我們及時發現工作中現存的問題。
既然績效考核麵臨著結果和過程的嚴重衝突，那麼怎樣緩和呢？近年來在西方國家普遍采用的關於培訓和評估工作規則與管理的“培訓圈”理論給了我們一個獨特的視角，基於此，提出針對過程導向的“考核圈”模式，以此作為緩和績效考核結果和過程衝突的通路。所謂“考核圈”實質是指一個考核循環，它包括工作因素分析考核、設計考核、實施過程考核和實施後考核四個主要環節。在這個“考核圈”中，四個環節緊密聯係，環環相扣，缺一不可。實施後考核既是一輪“考核圈”的結點，又是新一輪“考核圈”的始點，如此考核形成一種螺旋式上升趨向，步步推進。
（1）“崗位”考核。
在這個“考核圈”環節上，要重點解決“考核什麼”的問題。每個崗位在一定時期內的工作職責是哪些、完成這些職責需要什麼樣的知識和能力等，必須針對每一個崗位工作者進行反複的考核分析。這也是整個績效考核工作的基礎。
（2）“指標”考核。
在這個“考核圈”環節上，要重點解決“對照什麼”的問題。確認每個崗位和人員的績效考核指標，是確保績效考核成功的關鍵。因此，要通過德爾菲法、頭腦風暴等方法，對考核指標進行調查了解，結合實際，對照指標，反複考核。以此為前提，根據不同的工作崗位，不同的職責，決定考核指標也理應有所不同。
（3）“指導”考核。
在這個“考核圈”環節中要重點解決“考核時效”的問題。通過對下屬績效完成情況的不斷跟蹤，及時提供建議性的反饋，或糾正不良的工作方法來提高績效，這樣可以避免到年底結束時才知道下屬人員完不成所計劃的績效指標或工作目標所帶來的負麵影響。
（4）“激勵”考核。
在這個“考核圈”環節中要重點解決“如何有效激勵”的問題。記錄和跟蹤是績效考核中考察員工工作行為和工作態度的重要手段，更是激勵員工提高自身能力和實現組織目標的有力工具。管理者和員工都需要花大量時間記錄工作表現，並盡量做到圖表化、例行化和信息化。
（5）“反饋”考核。
在這個“考核圈”環節中要重點解決“到底為什麼考核”的問題。績效考核並不是以得出績效考核結果為主要目的，而應將改進員工的績效作為最高目標。隻有通過績效反饋，才能夠達到在讓員工了解自己的績效狀況的同時，將管理者的期望傳遞給員工的目的。評估後的反饋處於績效考核的中心位置，是開發人力資源的關鍵所在。
（6）“救濟”考核。
在這個“考核圈”環節中要重點解決“有沒有設置員工權利補救機製”的問題。在處理考核申訴時，要注意尊重相關申訴人。同時，如果是考核體係方麵的問題，則必須對被考核者提出的問題加以重視，並提出績效考核修正方案，以此作為新一輪“考核圈”的始點。
“考核圈”模式的構建為我們的組織緩和目前績效考核中結果和過程矛盾、衝突和悖論指出了一條可行的路徑，並進行了相當有益的探索性實踐。但是，我們必須認識到績效考核體係的構建和成功使用是一項長期的、複雜的工作，麵臨的困難還很多，需要組織管理層更深入的認識和大量的實踐。可以預見，隨著我們對績效考核體係的掌握加深，組織的管理一定會有長足的進步和發展。
第二節 一場考核者的障礙賽
一、是什麼蒙住了你的雙眼——以貌取人
以貌取人，出自《史記·仲尼弟子列傳》，簡單的說就是根據外貌來判別人的品質和才能。話說孔子有許許多多弟子，其中有一個名叫宰予的，能說會道，利口善辯。開始時，他給孔子的印象不錯，但後來漸漸地露出了真麵目：既無仁德又十分懶惰；大白天不讀書聽講，躺在床上睡大覺。為此，孔子罵他是“朽木不可雕”。孔子的另一個弟子，叫澹台滅明，字子羽，是魯國人，比孔子小39歲。子羽的體態和相貌很醜陋，想要侍奉孔子。孔子開始認為他資質低下，不會成才。但他從師學習後，回去就致力於修身實踐，處事光明正大，不走邪路；不是為了公事，從不去會見公卿大夫。後來，子羽遊曆到長江，跟隨他的弟子有300人，他的聲譽很高，各諸侯國都傳誦他的名字。孔子聽說了這件事，感慨地說：“我隻憑言辭判斷人品質能力的好壞，結果對宰予的判斷就錯了；我隻憑相貌判斷人品質能力的好壞，結果對子羽的判斷又錯了。”
一個人留給他人的第一印象往往是最重要的，它作用力強，持續時間長，將直接影響到他人以後的一係列行為，通常稱之為首因效應。“首因效應”是指在人際知覺中，人對人的第一印象。第一印象不管正確與否，總是鮮明、牢固的，往往左右著對對方的評價。一般人通常根據第一印象將他人歸類，然後再根據這一類別係統的特點對此人加以推論進而做出判斷。通常所說的“先入為主”，便是這個意思。顯然，這種首因效應作用過大，便可能導致人際知覺上的失誤。即一個人如果一開始給人留下好印象，那麼可能一直就是好的；一個人如果一開始給人留下壞印象，則可能一直就是壞的。
但是，“路遙知馬力，日久見人心”，憑第一印象就妄加判斷，“以貌取人”，往往會帶來不可彌補的錯誤。《三國演義》中鳳雛龐統當初準備效力東吳，於是去麵見孫權。孫權見到龐統相貌醜陋，心中先有幾分不喜，又見他傲慢不羈，更覺不快。最後，這位廣招人才的孫仲謀竟把與諸葛亮比肩齊名的奇才龐統拒於門外，盡管魯肅苦言相勸，也無濟於事。眾所周知，禮節、相貌與才華絕無必然聯係，但是禮賢下士的孫權尚不能避免這種偏見，可見第一印象的影響之大。
第一印象，是在短時間內以片麵的資料為依據形成的印象，心理學研究發現，與一個人初次會麵，45秒鍾內就能產生第一印象。這一最先的印象對他人的社會知覺產生較強的影響，同時在對方的頭腦中形成並占據著主導地位。並且這種先入為主的第一印象是人的普遍的主觀性傾向，會直接影響到以後的一係列行為。
有這樣一個故事：一個市場營銷專業的畢業生正急於尋找工作。一天，他到某銷售公司對總經理說：“你們需要一個銷售主管麼？”“不需要！”“那麼助理呢？”“不需要！”“那麼普通的銷售人員呢？”“不，我們現在什麼空缺也沒有了。”“那麼，你們一定需要這個東西。”說著他從公文包中拿出一塊精致的小牌子，上麵寫著“額滿，暫不雇用”。總經理看了看牌子，微笑著點了點頭，說：“如果你願意，可以到我們業務部門工作。”
這個大學生通過自己製作的牌子表達了自己的機智和樂觀，給總經理留下了良好的“第一印象”，引起其極大的興趣，從而為自己贏得了一份滿意的工作。這就是“首因效應”的微妙作用。
首因效應在人際交往中對人的影響較大，是交際心理中較重要的名詞。人與人第一次交往中給人留下的印象，在對方的頭腦中形成並占據著主導地位。我們常說的“給人留下一個好印象”，一般就是指的第一印象，這裏就存在著首因效應的作用。首因效應就是說人們根據最初獲得的信息所形成的印象不易改變，甚至會左右對後來獲得的新信息的解釋。實驗證明，第一印象是十分重要且難以改變的。
然而我們每個人都或多或少地犯過類似孔子那樣的錯誤，即以人的初次印象判斷人的好壞。如果考核者在考核員工時憑第一印象的好壞考核，就會在考核中對他的評價出現偏低或偏高的現象，通常稱之為“首因錯誤”。首因錯誤在考核工作中常常表現為“以貌取人”。雖然一個人的外貌與其品德、能力等並無必然地聯係，但是一些考核者卻往往會情不自禁地把兩者聯係起來，尤其是在考核的時候，如果其儀表堂堂，聲音洪亮，好感就會油然而生，考核中最易發現他的長處或優點，即使有時候有一些小毛病，也會找出理由開脫。相反，如果見其相貌平平，沉默寡言或平時講話中出言不遜、我行我素，蔑視之情也就隨之而生，考核時則最易發現他的缺點，對於成績也是不以為然。
二、有人向你投擲煙霧彈——人雲亦雲
在生活中，每個人都有不同程度的從眾傾向，總是傾向與跟隨大多數人的想法或態度，以證明自己並不孤立。研究發現，持某種意見的人數的多少是影響從眾的最重要的一個因素，“人多”本身就是說服力的一個明證，很少有人能夠在眾口一辭的情況下還堅持自己的不同意見。
從眾效應也稱樂隊花車效應，是指當個體受到群體的影響（引導或施加的壓力），會懷疑並改變自己的觀點、判斷和行為，朝著與群體大多數人一致的方向變化。也就是指：個體受到群體的影響而懷疑、改變自己的觀點、判斷和行為等，以和他人保持一致。也就是通常人們所說的“隨大流”。
從眾效應的特點表現在以下幾個方麵：
（1）受眾對已經有了定論的職業傳播者和信息作品，幾乎沒有人會再提相反的意見。
（2）從眾能夠規範人們接受行為的模式，使之成為一種接受習慣。
（3）某種一致性的群體行為能夠形成接受“流行”，如“流行歌曲”、“流行音樂”、“新書熱”等。
（4）會對那些真正富有獨創意義的信息作品加以拒絕，從而挫傷少數傳播者探討真理的積極性。
（5）多少抑製了受傳者理解信息的個人主觀能動性。因此，從眾效應也是優點與缺點並存、有利與不利同在。
從眾效應作為一個心理學概念，是指個體在真實的或臆想的群體壓力下，在認知上或行動上以多數人或權威人物的行為為準則，進而在行為上努力與之趨向一致的現象。從眾效應既包括思想上的從眾，又包括行為上的從眾。從眾是一種普遍的社會心理現象，從眾效應本身並無好壞之分，其作用取決於在什麼問題及場合上產生從眾行為，具體體現在兩個方麵：
一是具有積極作用的從眾正效應。
二是具有消極作用的從眾負效應。
積極的從眾效應可以互相激勵情緒，做出勇敢之舉，有利於建立良好的社會氛圍並使個體達到心理平衡，反之亦然。
通常從眾行為的結果有三種可能性：一是積極的一致性；二是消極的一致性，三是無異議的一致性。
在研究從眾現象的實驗中，最為經典的莫過於“阿希實驗”。
1956年，心理學家阿希進行了從眾現象的經典性研究——三垂線實驗。他以大學生為被試，每組7人，坐成一排，其中6人為事先安排好的實驗合作者，隻有1人為真被試。實驗者每次向大家出示兩張卡片。其中一張畫有標準線，另一張畫有三條直線A、B、C三條直線中的一條等長。實驗者要求被試判斷標準線與A、B、C三線中哪一條線等長。實驗指明的順序總是把真被試者安排在最後。第一、第二次測試大致沒有區別，第三至第十二次，前六名被試按事先要求故意說錯。這就形成一種與事實不符的群體壓力，可借此觀察被試的反應是否發生從眾體壓力與從眾行為。阿希進行了多次實驗，所得結果非常相似。實驗表明：
（1）大約1/4到1/3的被試保持了獨立性，沒有發生過從眾行為。
（2）所有被試平均從眾行為百分比為35%。
（3）大約有15%被試，從眾行為的次數占實際判斷次數的75%。
實驗後，阿希對從眾的被試作了訪談，歸納從眾的情況有三種：①被試確實把分階段的反應作為參考框架，觀察上就錯了，發生了知覺歪曲。②被試意識到自己看到的與他人不同，但認為多數人總比自己正確些，發生了判斷歪曲。③被試明知其他人都錯了，卻跟著作出了錯誤反應，反生了行為歪曲。
一般認為，發生從眾的行為是因為個體在群體中受到信息上和規範上的壓力：①一種是信息壓力。經驗使人們認為，多數人的正確幾率比較高，在模棱兩可的情況下，由於缺少參照構架，就越發相信多數人，越從眾。②另一種是規範壓力。群體中的個人往往願意違背群體標準而被其他成員視為越軌者，害怕與眾不同而成為“一匹離群之馬”。遭受孤立，因此采取多數人的意見。
木秀於林，風必摧之，壓力是從眾的一個決定因素。在一個係統內，誰作出與眾不同的判斷或行為，往往會被其他成員孤立，甚至受到嚴厲懲罰，因而某個係統內的成員的行為往往高度一致。美國霍桑工廠的實驗很好地說明了這一點：工人們對自己每天的工作量都有一個標準，完成這些工作量後，就會明顯地鬆弛下來。因為任何人超額完成都可能使管理人員提高定額，所以，沒有任何人去打破日常標準。這樣，一個人幹得太多，就等於冒犯了眾人；但幹得太少，又有“磨洋工”的嫌疑。因此，任何人幹得太多或者太少都會被提醒，而任何一個人冒犯了眾人，都有可能被拋棄。為了免遭拋棄，人們就不會去“冒天下之大不韙”，而隻會采取“隨大流”的做法。