3.需求和供給預測
需求和供給預測用人力資源規劃和模型技術來完成。在較大的組織中模型技術是最有效的方法，因為它可以以不同假設對未來的影響力作敏感性分析。在供給和需求關係中有很多影響因素和不可預測的變化。如果要分析預測以後4~5年中的人員供需狀況時，可能隻能做一個年度的回顧調查來估計。如果這樣的比較結果已經指出存在嚴重的供需不平衡，那麼需要采取措施來縮短或排除供需差距，或對那些不太可能向上晉升的人考慮其他類型的工作安置。
4.管理層繼任規劃
管理層繼任規劃的目標是保證獲得用於填補由於提拔、退休、死亡、離職或調離而造成的職位空缺的合適的管理人才。其目標也指向保證候選人能夠有效地承擔將來可能的新的任命。
組織評價和供需預測提供製定管理層繼任規劃的信息。管理層繼任規劃將受組織的職業生涯動態分析的影響，也受績效和潛力評價的影響。這些評價提供了關於誰現在已經準備好，並且將在未來去填補空缺的目標職位的信息，但是這些信息的效度常常是有限的。組織需要記錄這些信息以便作出晉升和安置的決定，以及安排培訓開發或為那些有潛力或已經被計劃用於提升的人安排額外的積累經驗的工作機會。
5.績效和潛力評價
績效和潛力評價的目標是明確培訓開發的需要，對個體的職業生涯發展的方向提供指導，並指出誰有晉升的可能性。這些信息可以通過績效管理部分的工作而獲得。
潛力評價可以由管理者在進行績效考核之後正式展開。潛力評價要求管理者去識別出有非常高潛力、有一些潛力和沒有潛力這三類人。甚至要求他們指出：什麼時候這些人可以做好晉升的準備和他們可以提升到多高的位置。組織確實需要了解關於有潛力的人才的信息，並且鼓勵評價者在他們的評價部分至少要指出那些不僅在現任工作中能做出好績效，而且能在更高水平的工作中做出好績效的人。根據這一信息可以幫助識別那些評價中心或開發中心的人員，用於確立他們的潛力規劃和職業生涯規劃。
6.招募
組織將不可避免地需要招募新的管理人員。新進人員將在獲得最初知識經驗後，在培訓開發以及當前的工作中證明他們的能力，並不斷地成熟。如果有足夠的時間，他們可以展示出他們能做什麼和可以走到何處，組織可以對他們的業績和潛力進行評價，吸收他們進入整個職業生涯管理係統。
7.職業生涯規劃
（1）職業生涯規劃的過程
職業生涯規劃是職業生涯管理中關鍵的過程。它運用由組織對培訓開發需求的評價、績效和潛力評價以及管理繼任規劃所提供的全部信息，將它們轉化為個人職業生涯發展方案的形式，安排管理開發、職業生涯谘詢、導師指導和管理培訓開發。