每個階段發展和推進的速度不同，這意味著在成熟期他們或繼續成長、上升，達到穩定水平，或停滯和衰退。
（2）工作梯隊和工作族
工作梯隊，是由個體在工作族中推進他們的職業生涯所能采取的步驟構成。工作族，是由那些盡管任務不同，並且在承擔責任的水平上有顯著不同，但是在工作的本質上卻基本相同的工作組成，例如科學家、工程師、助理工程師等可歸為一個工作族。
工作族分析的步驟如下：
①把工作總體中基本相似的全部工作分成工作族，同時明確需要個別特殊處理的工作。
②分析每個工作族，明確在不同水平上開展該項工作的程度。
③分析每個工作族中的不同水平，並且能用術語清晰地做出區分。由此建立一個工作梯隊。
從分析中所獲得的信息能夠用於職業生涯規劃目的以及用於確立各個水平的工作所要求的態度和能力，這些信息也能用於工作評價和薪酬結構的設計與開發。
2.職業生涯管理政策
（1）培養政策與引進政策
組織在考慮其管理人才的配備時有兩種選擇：①培養和發展自己的經理人（組織內提拔）；②招聘或有意從外部引進管理人才（給組織帶來“新鮮血液”）。權衡這兩種政策主要依據供需預測的結果，如結果指出將來可用的經理人才短缺，就必須從外部引進人才。
（2）短期政策與長期政策
①短期績效政策。組織有意或無意地采用著眼於“當前和當時”的政策。組織招聘和培訓開發主要指向那些在目前工作上表現良好的高績效者，並相應予以獎勵。如果他們的表現已經很好了，他們將得以提升，而公司也將得到他們想要的人。在這種政策指導下，組織會認為用心良苦地培訓開發管理職位的未來人選，完全是一種時間上的浪費，更何況在將來發生職位空缺時得以繼任的情況可能不會發生。
②長期規劃政策。信任長期職業生涯規劃政策的組織往往開發高度結構化的職業生涯管理方法。他們讚成對員工的績效和潛力進行精細的評價和考核，由評價中心鑒別、確認人才，或實行證實“有抱負者”的計劃，檢驗按照計劃的工作進展與預定的方案是否一致。
③長期靈活性政策。這種方式避免了短期績效政策可能有的短視行為和過於死板的缺點，也避免了長期規劃政策過於結構化、缺乏現實性的缺點。在快速發展變化的條件下，長期職業生涯規劃在實際上能夠規劃的時間段是相當受限製的。
普遍而言，在小規模、快速增長和具有流動性和靈活性的組織中，短期政策係統是更為通用的方式。長期政策係統在更大型、多層級、機械型的組織中更流行。
（3）專家政策與通才政策
組織在確立職業生涯管理政策時應當考慮在多大程度上發展專家，在多大程度上發展能夠從事全麵管理的通才。所有組織的政策都采用這兩種思路的混合形式，這就需要考慮這兩類人數量上的適當比例，考慮是否賦予通才同等的重要性，甚至是更多的重要性。但對於純專業人員來說，可能涉及的政策問題是以獨立的職業生涯發展道路來發展，還是創建雙職業生涯結構。純專業人士應該依據技術貢獻而不是依據他們在管理級別中的位置來給予報酬。
（4）應付處於“停滯”中的管理者
管理者中最大的一部分將不可避免地最終在組織中處於職業生涯的停滯狀態，這種情況更可能發生在扁平型的、階層少的組織中。這樣的組織中，往往經過組織結構重組和業務流程再造將中層的管理工作剝離出來，可能造成人浮於事，相當於用其他的問題替代了人員無法向上提升而將走向死胡同的問題。可能的不良後果是，留下的一些人會感到厭煩和沮喪，士氣大挫，工作效率再也不能提高，績效受到幹擾。這時必須采取相應措施：①重塑他們的職業生涯道路。這些重塑不一定是提拔，但能使他們在同一水平上做具有挑戰性的工作。②對其他人加以鼓勵，使他們能在新的地方開始新的職業生涯。在這種情況下國外的組織會提供必要的職業生涯谘詢建議，可以通過外部的谘詢顧問來提供谘詢服務。