雷士照明，一個國內低調且極具實力的民營企業，在2012年卻被媒體廣為報道。一場類似“國美內鬥”的大戲在雷士照明內部上演，先是公司創始人被迫辭職，投資人做董事長，隨後公司員工罷工、經銷商倒逼雷士要創始人回來。國內民營企業家、國際資本大鱷、企業投資人之間的角鬥不斷。既對企業造成了困擾，又影響了其正常發展，這場企業內部的暗戰可以稱得上近年的經典企業戰例，既凸顯出了商場的殘酷鬥爭和謀略博弈，又能從中得到企業運作的啟示。要了解整個事件的來龍去脈，得先從雷士照明的創業人吳長江講起。
吳長江，原雷士照明總裁。1992年辭職後開始下海經商，兩年後與幾人合資成立了總資本10萬元的惠州明輝電器公司，主要生產電子變壓器。因吃苦肯幹，很快就賺了20多萬元，每個股東分了近4萬元。有了首次的成功，吳長江信心大增，在1998年與另外兩名同學一起用100萬元（吳長江出資45萬元，杜剛、胡永宏各出資27.5萬元）創建惠州雷士照明有限公司。股份占比為吳長江本人45%，其他二人55%。這也表示吳長江本人雖是第一大股東，但其他二人可以在關鍵時候牽製吳長江。這也就成為後來雷士照明出現危機的導火索。
公司建立後，雷士照明憑借質量可靠、服務到位的行業口碑，加上吳長江與合夥人共同努力開拓市場，使公司逐步發展起來。雷士能夠發展壯大的原因有三個：第一，在行業中最先建立專賣店。這既是雷士銷售網絡的雛形，也是渠道建立的開始。第二，開拓商業照明市場。這一點非常具有前瞻性也比較難以開展，但雷士以裝修公司及工程設計團隊為主要目標市場，並逐步占領了商業照明市場，由此保證了企業銷售量。第三，建立產品精神，提高雷士照明的品牌價值。以“光環境專家”作為產品精神，大幅提升了行業地位，為公司走向集團化發展奠定了基礎。
吳長江的管理能力，胡永宏的市場開拓能力，杜剛的資源調配能力共同協作，讓雷士照明僅僅5年，銷售額就達數億元。不過，在中國的生意場上曆來是能同貧苦卻無法共富貴。隨著企業規模越做越大，股東間的分歧也越來越多。
吳長江雄心勃勃，對於資本擴張的欲望也隨公司的發展而加強。其他兩個股東則相對謹慎，並逐步感到了來自吳長江本人的壓力。吳長江的想法是企業快速擴張並建立行業龍頭的地位。而其他二人則考慮未來的行業風險。於是，其他兩名股東開始幹預企業管理。為了安撫兩名大股東，吳長江將自己部分股份分給兩個合夥人。公司至此為止三分天下，每個股東股份均等。
不過，此一變故讓吳長江懂得企業籌碼的重要性。他運用自己最擅長的管理能力逐步將企業銷售渠道掌控手中，並進行渠道改革。改革方案是，將原本雷士的全國直營銷售網絡分成三十幾個管理運作平台。管理職能由原來的銷售逐步轉化為從貨品、物流、資金全麵獨立的網絡平台。最重要的一點是，這三十幾家網絡運作平台是獨立出來的，不再受雷士控製。這意味著企業對銷售網絡的管理權被剝奪，而由公司決策人單線控製。企業權力的流失讓其他兩名股東無法容忍，2005年11月，兩人聯合對吳長江施壓，打算將其擠出雷士。由於兩大股東的聯合施壓，最終吳長江答應以8000萬元退股並辭職。
不過，一手締造雷士照明的吳長江顯然不會輕易放棄。僅三天之後，全國各地經銷商突然群體施壓，逼迫其他兩名股東不得不各自以8000萬退出公司。由於強大的渠道掌控能力，吳長江此役獲得勝利。
之所以會出現這個局麵，有幾個原因：第一，多年來吳長江苦心經營雷士照明，雖說渠道建設並非完全自己建立，但自己的管理影響力已經逐步滲透進去，可以說渠道本身已經成為吳長江管理的一部分。第二，渠道改革使地方經銷商權力更大，利潤更為豐厚。所以大家都支持吳長江也是情理之中的。憑借著渠道商們的支持，吳長江成功地把昔日的同學、兩個大股東擠出公司。但隨後雷士麵臨著更大的問題：由於兩大股東的退股，雷士要支出1.6億元現金付給兩大股東。這導致雷士立刻陷入了財務危機，隨時麵臨資金斷鏈的危險。