新的績效係統要求每名組長每周至少與組員溝通一次。這些溝通並非組長額外的工作，而是他們的分內事。如果組長一周不能做到溝通一次，就不能明確組員的優先事項，或對組員的優先事項理解過於空泛。如此一來，管理者就無法有效幫助組員；而溝通也會從指導近期工作變為對過去表現的反饋。
我們在測試中發現，溝通頻率和組員積極性之間，具有直接和可量化的聯係。可以說，頻繁地和組員溝通是組長提高員工積極性的王牌。而頻繁溝通會占用組長很多時間，我們了解到，保證溝通頻率的最佳辦法是，由組員發起溝通。因為和組長相比，組員通常更急迫地渴望得到指導和關注。
為使溝通有益於雙方，我們的係統讓每個組員都能利用自我測評工具，理解和探索他們的強項，然後把所得結果與同事和組長以及公司中其他人交流。我們有雙重考慮。一是如我們所見，員工現在的最佳表現和未來的長足進步均源於他們具有的優勢。二是如果我們希望績效係統被頻繁使用，就必須將其視為一種讓人上癮的消費技術。
過去幾年中，尤其在社交媒體上，很多成功的消費技術，都是分享型技術。因為無論是自己的想法、成績還是影響，絕大多數人都會對和自己相關的動向格外關注。因此，我們希望這一新係統能為人們提供一個平台，探索、分享他們的所長。
透明度是個難題
迄今為止，我們已經定義了績效管理最本質的三大目標：肯定、認清和有效激勵員工的表現。我們有三個相互關聯的例行舉措來支持這三大目標：每年的薪酬調整決策、季度或項目績效快照，以及以周為單位的上下級溝通。而且通過定期測評和頻繁溝通，我們從過去“批量化”地關注過去績效，轉變為關注未來。
我們在德勤規模更大的工作組中實驗這一工具的每一元素，發現隨著時間延續它們會產生變化：不同的業務部門可以先介紹優勢分析，然後進行更頻繁的溝通，再采取新的測評方法，最終用新軟件監督績效。
但在實踐過程中，同一個問題不斷浮出水麵——透明度。當組織掌握了關於我們的一些信息，而這些信息被數字捕捉下來，我們通常會覺得自己有知情權，能夠了解自己的境遇。這一問題需要一個清晰的答案。
目前透明度問題尚未完全解決，但我們已經在反思和嚐試：哪些員工的評估細節可以收集和共享？我們如何才能使領導的溝通更具意義？現在的問題並不是如何對員工進行一句話判斷，而是如何全方位、具體地評估他們。
我們希望績效快照能顯示實時“真相”，比如組長的想法。而經驗告訴我們，如果組長得知組員能夠看到所有數據點，就容易美化組員評估結果，以免後續溝通過於尷尬。我們會將員工的快照分數彙聚成年終評價，但年終總結到底應該分享什麼？我們寧可公開過多數據，也不能失之於不透明。不僅為了客戶，也是為了內部項目，我們需要根據團隊同儕表現，彙總快照分數、工時、銷量等績效標準的相對數據，然後提供給員工最詳盡清晰的反饋。時間能夠檢驗我們離理想預期有多近。