先前的研究成果也為我們的調研提供了基礎。從20世紀末開始，蓋洛普對團隊績效進行了為期數年的大麵積調研，超過140萬員工、5萬多團隊和192家組織參與調查。從薪資、職業發展機會等方麵，蓋洛普向績效優秀和績效一般的團隊提出同樣問題，研究他們的答案。重點考察那些績優團隊回答“強烈同意”、而其他團隊有不同答案的問題。
研究之初，績優團隊和其他團隊隻在極少數問題上有差異。差異最大的一項是：“我在工作中，每天都有機會做自己最擅長的事。”與員工選擇其他答案的部門相比，那些員工選擇了“強烈同意”的部門，有高出44%的幾率獲得顧客滿意度高分；有高出50%的幾率是員工流動率低的團隊；有高出38%的幾率是高效團隊。
仿效此法，我們想看看德勤內部的情況如何。首先我們篩選出60支績優團隊，包括來自公司各部門的1287名員工。我們選擇了1954名員工作為對照。為了解每一團隊內的情況，我們采取了含有6項內容的調查問卷。計算結果時，三項內容與優秀團隊密切相關：“我的同事責任感強，工作質量高”，“我們公司的使命能夠激勵我”，“我每天都有機會發揮自己的長處”。而在這三項內容中，第三項反響最強烈。
在設計新的績效工具時，所有這些證據都幫助我們更好地解決問題。我們希望投入更多時間幫助員工發揮優勢，讓他們所在的團隊具有清晰的目標和期望。因此，我們需要一種能快速收集不同績效表現可靠數據的方法，於是著手工作。
再造績效管理
首先，我們盡可能表述清楚績效管理的目的，即對德勤而言績效管理意味著什麼。德勤新績效係統有三大目標，第一個目標很明確，也是大多現有績效係統所作的：新係統讓公司能夠肯定員工績效，尤其需要能夠通過不同的獎金來實現。
為了衡量每名員工的表現，必須對其有清晰的認知，這是新係統的第二大目標。實現這個目標麵臨兩大挑戰：一是特殊評分者效應；二是如何精簡傳統評估、項目打分、共識會議和最終評分流程。第一個挑戰需要我們在評判方式上進行微調。以前我們會向很多人征求他們對組員的意見，比如通過360度測評或直接反饋調查問卷等方式。現在我們發現，隻要問直接組長就夠了，關鍵是，問的問題發生了變化。在評價別人技能時，人們可能會標準不一，但如果讓他們為自己的感覺和意願打分，就不容易出現偏差。為了解員工個人績效，我們沒有讓組長為組員的技能打分，而是讓他們為自己將對組員采取的行動打分。
除了這些連貫的、可計算數據外，評判薪酬時，我們也將一些無法計算的因素納入考量，比如所在年份項目任務的難易程度，以及對組織在項目之外所作的貢獻。這些數據是評判薪酬的基礎，而非最終標準。薪酬的最終意見由員工的直接領導達成，或者由總覽全部績效流程以及橫向比對多組數據的幾位領導決定。
這種新的評估方法也是評分，但無論是分數的生成還是使用，都和傳統意義的評分截然不同。因為新方法能快速捕捉到員工每時每刻的表現，我們稱之為“績效快照”。
關鍵是提升員工業績
新係統的前兩個目標已經清楚了：首先我們希望認可員工表現，其次我們可以明確他們的表現如何。但所有的研究、所有與領導就績效管理的交流，以及來自員工的反饋都表明，這兩個目標還不夠。因此我們的第三個目標是，有效激勵員工的表現。如果“績效快照”是供組織使用的工具，我們還需為組長設計一款工具作為進一步支持。