CEB對銷售及其他員工生產力有大量研究，我們發現，最重要的一個驅動因素是交際能力，即員工如何高效地運用他們的人際關係網絡來提升自己和同事的生產力。我們訪問的模範銷售管理者在這方麵尤為精通，善於將團隊的關係網效果最大化，鼓勵團隊成員建立人脈、利用人脈為團隊做出貢獻。
非正式交流。這些管理者們定期與上級、下級和平級之間進行交流，獲得源源不斷的信息流。這令他們對手下銷售人員了如指掌。交流活動常常是隨興所至的，並沒有固定的計劃。同樣地，管理層並不隻在交易複盤和銷售漏鬥評估中指導銷售人員，也不會隻依據銷售人員在近期報表中的業績進行指導。實際上，指導常常潤物無聲地貫穿於持續的對話中。這些管理者一直處於“指導模式”，聽取團隊心聲，提出問題並給出指導。正如一位管理者告訴我們的：“我不需要強迫我的團隊彙編通話記錄和交易報告，因為我們一直在對話，就連團隊在‘前線作戰’時也是如此。不過，如果他們都在跟進沒有前景的業務，我就不能再采取非正式對話的管理方式了。每次非正式交流談話都一定要言之有物並且能切實推進業務進展。”
放眼長遠。這些管理者並不像其他銷售經理那樣，因為銷售人員的短期成交量高和項目完成的速度快而獎勵他們，而是鼓勵銷售人員建立能夠產生長期效益的銷售漏鬥。讓銷售人員“舍近求遠”並不那麼容易，管理者需要對他們進行大量培訓，才能讓他們抵擋自己在季度末衝銷量的欲望——那種欲望會驅使他們打折促銷、從銷售複雜的解決方案轉向簡單的兜售產品。要做到放眼長遠，管理者需要監控客戶的確認表現，預測銷售狀況，還要將最具創造力和批判性思維的銷售人員派去做最有價值的交易，而不是將大批潛在交易的進展過程和銷售活動一把抓。
呼喚新型人才
判斷導向型銷售氛圍會逐步分化銷售團隊。它能喚醒許多銷售人員的潛能，也會拋卻那些安於在銷售機器裏聽取指令的人。銷售領導者需要重新思考如何招聘銷售人員，以確保他們能夠在新氛圍中成長。
觀察CEB收集的來自全球400多萬專業銷售人員的數據，我們發現，在見解式銷售所需的幾項能力上，當前隻有17%的銷售人員得分較高。此外，銷售人才市場過分強調情商重要性，青睞情商較高者，而如今的銷售工作比以往任何時候都更需要判斷力，對銷售人員的認知能力要求越來越高，隻有情商高是遠遠不夠的。有能力在新環境中成功的銷售人員實屬鳳毛麟角，管理者除了可以使用選擇和評估工具來發現這類人才，還可以考慮在銷售領域以外，尋找具有出色的思辨能力且願意從事銷售的人才。
要想吸引並留住這些非傳統意義上的銷售人才，領導者必須采取兩種方式，重新檢視其雇傭價值主張。首先，他們必須強調合作和判斷的重要性。這些人才需要能允許個人決策的環境。未建立這種環境，銷售領導者最好避免采用千篇一律的招聘廣告，比如“招聘：願意加入快速發展的、具有競爭力的銷售組織，希望獲得更高收入，且經驗豐富”。他們應該以這樣的方式描述職位：“招聘：正在尋求鍛煉判斷力機會、願意為業務增長承擔重大責任的批判性思考者。”
其次，領導們不能繼續強調外在的短期獎勵，比如浮動工資，而必須轉向本質的、長遠的激勵因素，比如自主權、為客戶帶來價值的機會。雖然人們常說，隻有錢才能讓銷售員工作興奮，但我們的數據及其他人的研究顯示，短期激勵雖能促進簡單的交易型增長，但隨著銷售越來越複雜，這種傳統薪酬激勵製度的效力正在逐步消失。
我們的研究顯示，建立在正確的激勵措施和獎金製度之上的銷售氛圍，能使銷售人員的工作投入度比職位要求相比高10%，同時還能將他們繼續留任的意願提高30%。
銷售機器之死隻是冰山一角，其下隱藏著更宏大的轉變。這種轉變突破了業務職能之間與行業之間的界線，與永不停歇的變化相連：經濟增長從交易型轉向知識工作，管理也隨之轉變，將關注的重點從建立零錯誤率的機械化流程轉向招募並調用高素質人才以驅動創新。
在銷售領域中，這場轉變正在我們眼前上演。倘若企業固守銷售機器，便隻能靜待利潤下滑，因為他們的解決方案缺少針對性，他們的頂尖銷售人員會尋找不同的環境。領導者都知道，簡明成功之道是：找到最好的員工、創造能令他們施展才能的環境、提供必要的工具和指導，然後任其自由發展。