頂尖銷售人員可以在判斷導向性氛圍中成長，但其他人也可以嗎？要知道許多表現平庸的銷售人員得益於，或者說依賴於明確的指令。這裏需要明確一點——為平庸銷售人員提供支持並不意味著回到銷售機器的老路。關鍵在於，管理者在指導他們的同時，給出一定的行動指令，並讓他們對銷售過程中的階段性目標負責。
領先的銷售組織采取了兩項重要的轉變，首先，它們追蹤並報告客戶確認表現，而不是銷售人員的行為。這種轉變明確地鼓勵銷售人員以最佳方式實現某種目標，而不是簡單地按部就班。這樣一來，銷售人員可以更加創造性地思考如何令客戶做出某種反應。在千變萬化的銷售環境中，沒有哪種特定銷售行為一定奏效。其次，最一流的銷售組織不僅核查銷售後期那些預示最終成交的動作，還會核查早期那些體現客戶是否願意改變、準備改變的信號。因為這樣的銷售方式重點放在創造需求，而不是簡單地迎合需求，所以客戶願意改變就成了銷售成功的先決條件。追蹤客戶態度的轉變需要更細致的追查，例如，銷售人員除了要留意客戶是否準備嚐試轉變，還要觀察買方是否開始承認現有方法表現欠佳。
以全球領先的人力資源管理公司ADP為例，該公司使用客戶驗證銷售漏鬥找出了一係列的“確認表現”，這些確認表現能體現出客戶如何做出複雜的購買決定，讀懂了它們，銷售管理者就能開發出更好的工具並為銷售人員提供更好的指導。比如，銷售漏鬥評估（Pipeline Review）已經截然不同。以往按部就班的指導包括“你與決策者確定好時間了嗎？”“你確認過他們的購買預算嗎？”“你把提案發給客戶了嗎？”而現在則是管理者與銷售人員合作，共同思考如何引發某種確認表現。比如，如果試圖實現的確認表現是“客戶認同現狀不可持續”，管理者可能會問銷售人員：“我們如何告訴客戶，他們現有的解決方案存在巨大風險？”如何試圖引發的確認表現是“客戶明確表示有充足的購買預算”，管理者可能會問：“如果客戶本年度預算不足，我們該如何幫他們創造性地思考籌集資金的方法？”ADP的銷售代表、銷售經理以及高管們以這種共同探討的方式，在為期3天的見解式銷售會議裏進行深入討論。
一家領先的製造業公司，我們暫且稱其為A公司。為了創建新的銷售氛圍，A公司采用了一種與眾不同的思路。這種做法在一線銷售團隊中很罕見。A公司組建了由業務代表、解決方案設計專員、項目主管構成的三人“市場團隊”，團隊的任務是在指定區域內將客戶人數從50人提高到150人，每個團隊都相當於公司的一個特許經營部門，直接向地區總經理彙報。每個團隊都有獨立運營權限和盈虧責任，隻要方法不違背公司政策，它們可以按照自己的想法爭取客戶。團隊可以自行選擇是否遵守銷售流程，自行決定是賣產品還是賣解決方案，惟一的要求就是實現區域內銷量增長。A公司與ADP一樣，讓銷售人員對他們創造的結果負責，而不是對銷售的方式負責。
團隊運作一年後，A公司平均單筆交易額增加了一倍多，同時成本下降近40%，且下一年的預計收入會更高。更為重要的是，同行業的銷售人員如今都被這種銷售氛圍所吸引，願意受雇於A公司。
改變管理者的職責
我們對銷售人員的調查顯示，盡管建立判斷導向型銷售氛圍是大勢所趨，但大多數企業中的銷售經理依然在強調服從，而非判斷力和創造力。不過，在嘉吉公司（Cargill）、Oakwood Worldwide、雅富頓化學（Afton Chemical）、澳大利亞Esri以及Centurion醫藥品公司的部分管理者致力於改善銷售氛圍，在鼓勵並支持新的銷售方式方麵表現不俗，通過與他們對話，我們發現他們具備三項與眾不同的行為特質。
助力他人。他們不會告訴團隊該做什麼，也不會像銷售中常見的那樣直接插手交易。我們采訪的模範銷售管理者更像是連接者，既身處團隊之中，又超脫於團隊，鼓勵大家用合作的方式製定戰略、解決問題。他們無為而治，讓團隊成員參與交易的複盤和規劃會議，鼓勵創新思考，同時激發團隊成員的好勝心。這樣一來，他們團隊中的銷售人員對公司各個範疇的業務都更加了解，他們之間也常常交流：怎樣處理一筆特別棘手的交易，遇到的機會是否有價值等等。比如，某位高層管理人員很好地利用了這一點：麵對團隊成員提出的問題，他會與兩位銷售新手、兩位經驗豐富的銷售人員一同出謀劃策。