如何進行危機管理，這是現代企業管理者們必須懂得的一門學問。你對這門學問掌握得越好，越到位，你的企業將離危機越遠。
對付危機的一般管理措施
企業出現危機在所難免，關鍵在於如何預見和處理各種惱人的麻煩，防患於未然。處理危機也不存在一個萬能的模式，但要遵守一些主要原則，如正視問題，講明實況以及將采取的應對措施。
請考慮下麵這樣一種情況：一個中型製造公司離發薪水的日子隻有兩天時間了，應收款在本月收進得很晚，因此手頭沒有足夠的現金——顯然這是危機的前兆。如果公司的出納員注意到這個潛在問題，並向銀行短期貸款的話，危機就不會發生。但設想一下，如果出納員外出了，一位職員把所有員工的付薪支票交給總裁處去簽付。幾天之後，支票會被拒付，交還給開票人。此時員工會產生抵觸情緒；當地新聞媒介會大肆渲染；供貨商則憂心忡忡，催促該公司支付欠款。最後，當現金枯竭時，銀行就會拒絕這樣一個財務狀況不佳的公司追加信用貸款；倘若員工總是這麼情緒低落下去，便會釀成一場更為嚴重的危機！
危機這個術語通常用於消極方麵，但其真正涵義並不僅限於此。韋氏（Webster）詞典為危機下的定義是：“變好或變壞的轉折點。”芬克把這一定義引申為：“危機是事物的一種不穩定狀態。在危機到來時，當務之急是要實行一種有決定性的變革。”從實用觀點出發，危機有前兆（即前危機），它會引發下列危險：
危機逐步升級；
被列入新聞媒介披露或政府部門檢查之列；
妨礙正常業務的進行；
損害公司的公眾形象；
影響公司的淨利。
因此，管理人員必須克服各種障礙，處理各種問題，他們必須學會區分其輕重緩急。管理人員怎樣才能看清真正的危機，以便能夠有效地支配各種資源呢？
1.如何預見危機
預見危機的秘訣包括：（1）預先製定出在形勢最惡劣時可以采取的方法；（2）估計一下采用可供選擇的幾種方案分別會帶來什麼樣的結果；（3）把要采取的步驟明確地寫下來。基本任務是要預見到可能發生的最壞情況，然後再估計其產生的影響。為此，可以提出五個問題：
假如危機逐步升級，危機會加劇到何種程度？
新聞媒介或政府部門對公司的審查會達到何種程度？
危機會在多大程度上影響正常業務的進行？
公司在公眾中的形象會受到多大程度的損害？
公司的淨利會受到多大程度的影響？
可以把這些問題的答案繪製在標有從1（零度）到10（可能達到的最大限度）的10個尺度的一張圖表上。統計這五個問題的答案所對應的數值，我們便會得到從1到10的危機影響值CIV（Crisis Impact Value）。
為了估計最壞的情況，還需要獲得另一項信息，即這種情況發生的概率。顯然，如果兩種危機使公司蒙受的損失都是20萬美元的話，則發生概率為80%的危機較發生概率為10%的危機更值得重視。
把危機影響值和危機發生的概率這兩個值標在危機晴雨表坐標（Crisis Barometer Grid）上，就形成了評估潛在危機的模型。如果某方案的危機影響值大於5，而其發生的概率又大於50%的話，它就處在紅色區域（Red Zone）內，這需要人們馬上給予重視。如果某方案的危機影響值大於5，而發生危機的概率小於50%的話，它就處於琥珀色區域（Amber Zone）內，標在這個區域內的危機要在處理好紅色區域內的危機之後再進行處理。假如某方案的危機影響值低於5，危機發生的概率大於50%的話，它就處於灰色區域（Gray Zone）內，可以暫緩處理。假如某方案的危機影響值低於5，發生危機的概率又小於50%的話，它就處於理想的綠色區域（Green Zone）內。
僅僅對危機的輕重程度進行劃分還不夠，還必須對各種解決方法所耗費用進行估算。假如你是一位經理，在不得不關閉一家工廠時，你可以在工廠關閉前幾個星期宣布這件事，在這幾個星期裏你會受到當地新聞媒介的批評和指責。另一種做法是：在工廠預計關閉日期的前六個月宣布工廠將在一個月內被關閉，讓工會和新聞媒介說服你將關閉時間推遲五個月。這樣，你就給了工人進行調整的時間，而你卻仍然能夠按時將工廠關閉。第三種做法是：提前公布這件事，可聽從新聞媒介的勸告。允許工廠再多開工四個月。這樣就可以拿出預算內準備支付第五個月工資的錢用於幫助員工尋找其他工作或重新接受訓練。無論采取哪種方法，你的支出都沒有改變，但若采用最後一種做法，就會讓人覺得你對員工更為關心，並且可以保護自己，免受新聞界的猛烈抨擊。
要做好應付危機的準備還必須製定出具體措施。當你家的電燈突然熄滅時，你會陷入黑暗之中，你需要知道手電筒放在什麼地方。為應付緊急情況而準備的手冊就像手電筒一樣。處理危機小組中的每位成員必須備有一切有關部門（員工、新聞媒介、律師）的名稱及電話號碼，並且必須知道對不同的對象應說些什麼。例如，幾年前《洛杉磯哈羅德檢查報》（Los Angeles Hevald Examiner）發生電力故障，由於借用了《洛杉磯時報》（Los Angeles Times）的印刷機，而確保報紙按時發行。在處理這件事的過程中，發揮“手電筒”作用的是洛杉磯時報社的那位有權批準緊急請求的人的姓名和他的家庭電話號碼。與此相同，美國聯合航空公司（United Airlines）所有常設危機處理小組的成員，時刻攜帶著一個一寸厚的紅皮危機處理手冊。
2.如何應付危機
當危機到來時，許多讓人分散注意力的問題都會隨之發生。因此，我們必須認清存在的問題，將其分門別類，以便著手解決。下麵舉例說明：
1979年3月，在發生三哩島核能事故的那個災難性的日子裏，共接到一百多個警報和信號，但當時卻沒有一套係統能夠將重要的與非重要的信號區分開來。
讓我們回顧一下強生公司的經曆：該公司發現了一包被氰化物汙染的撲熱息痛，事故中有七人死亡，繼而又出現了類似的犯罪行為。強生公司認識到，對於他們來說，真正的危機在於今後商品的聲譽，追蹤殺人凶手則是美國聯邦調查局（FBI）和警方的事。強生公司把注意力集中在立即追回貨物方麵，並展開了一場有效的廣告運動，以挽回自己產品的聲譽。
一旦認清存在的危機，並將各種問題歸納分類，在控製危機時最重要的事就是掌握信息傳遞的問題。要盡可能地利用遍及全球的快速信息傳遞係統，但對危機進行適當報道是絕對必要的。令人難以置信的是，在三哩島核能事故發生之前，無論是製定核武器規章的機構還是大都會愛迪生公司，在對向公眾或新聞媒介進行事故報道方麵都毫無準備。更糟的是，BW公司——TMI核反應爐的設計者及製造者——卻決定對這次事故保持緘默，即使在他們確信其他渠道對事故的報道有錯誤時也未予反駁。
麵對危險，不要采取鴕鳥政策。與此相反，任何一家公司都應準備采取以下三個步驟：
第一，設計一個用於處理新聞報告的文件夾，裏麵包括公司基本的、公正的情況資料。這些資料包括安全記錄、對所獲證書的記載以及各項檢驗報告。此外，還應包括公司所有主要領導者的簡曆。
第二，要設法使媒體對公司進行正麵報道。不要讓他們報道說：在1000人的工廠裏有200名工人被解雇；要讓他們說；廠方盡了一切努力以保住200人的職位，可是要保住其他800人的職位，就必須解雇這200人。
第三，要提防那些懷有敵意的新聞媒介。永遠不要說“無可奉告”之類的話。對新聞媒介提出的每個觀點都要作出反應，否則別人毫無根據的指控將自動地被認為是符合事實的。主要領導者應該練習在公開場合演說的技能，這樣，在他們被采訪時就會顯得很有才幹。最重要的是，要使負責情報工作的機構與公共關係部門協調行動，這樣才能避免鑄成大錯。
裏根總統1985年赴德參加第30個歐洲勝利日（V.E.Day）紀念活動時，就犯了一個大錯誤。由於疏忽大意和缺乏協調，裏根按照日程安排，參觀了德國軍人公墓。由於日程上沒有參觀集中營這種安排，大屠殺（Holocaust）的幸存者和其他一些人自然十分不滿。由此帶來的嚴重後果使美國在其歐洲夥伴中失去了信譽。
在對500家擁有大量財富的公司的調查報告中顯示，總裁回答在本公司中危機不可避免所占的比例達到令人驚愕的數字——50%以上的人承認他們的公司可能發生危機但沒有製定處理危機的計劃。很顯然，在這方麵應該有所改進。這些公司真正了解什麼是危機嗎？他們能否估計出危機的影響值及發生的概率？他們準備了詳細的應付危機手冊嗎？他們準備好應付帶有敵意的新聞媒介或公眾輿論嗎？
這些問題僅僅是全麵檢查是否已做好應付危機準備的幾個主要問題。顯而易見，中小企業今後管理計劃的一個重要組成部分無疑是要製定正式的對付危機的措施。
超越救急困境的長遠方案
管理時尚此起彼伏，常常被經理人作為靈丹妙藥來救急企業困境。現在已是停止這種觀念的時候了，解決組織係統所衍生出來的複雜問題的惟一方案，是發展一套真正的綜合措施和管理的整體規劃，這一觀念在一些實力頗豐的大型企業中得到充分體現。作為私企老板的你，不妨借鑒一下，在以後的管理中將其有意識地操作起來。
掌握自己的命運對人類來說是一個不斷奮鬥的過程。這對現代的任何組織而言，都具有相同的涵義。組織中的成員願意為有價值的目標付出努力，但往往受到組織的限製而難以發揮。例如，成員受到官僚製度的限製，而不能為組織的使命貢獻自己全部聰明才智。為了使組織成員從那些禁錮中解脫出來，就必須掃清成功之路上的障礙，如此才能激發人們的積極性。障礙隻會使員工們墨守成規，停滯不前。
創造和維護組織成功的整體規劃，包含五個部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）團隊建設；（4）戰略結構；（5）報酬係統。如果隻貫徹這些措施中的一種或打亂其次序，則任何試圖改善績效和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會很快消失。隻有在不斷努力的基礎上，實施全部五種措施，才能取得持久的成功。
1.組織思維：三種不同的世界觀
理解這個規劃，首先需要從三個不同的角度認識這個世界，即：一台簡單的機器、一個開放的係統、一個複雜的整合圖。這些不同的世界觀強調了一套整體規劃對組織成功的重要性，說明了為什麼任何救急措施都將不可避免地導致失敗的原因。
把世界作為一台簡單機器的觀點，強調以學習應付變化，這就如同在某些機器設備上更換有缺損的零部件，更換零部件絕對不會影響機器設備的其他部分。這種單一的措施隻能適應物質的、無生命的係統，不可能指望它醫治人類的綜合症狀，更不用說是一個充滿生機的組織了。這是一種一維思維法。
把世界看成一個開放的係統的觀點，強調采取一項較具整體性的措施。為管理整個組織，措施中的某些部分必須同步配套。這裏，組織的變動與外部環境之間存在一種動態平衡。組織都由係統構成，如戰略、結構、報酬。環境包含內部的係統、政府、供應商、競爭者以及消費者等等。這種世界觀隻是停留在觀念和測量事物的表麵上。它是一種二維思維法。
把世界視為一個複雜的整合圖，強調在開放係統中加入一個縱軸，好像形成一個能反映不同角度光束的三維肖像。複雜的整合圖能透過表層深入考察組織文化（為成員所遵循，但不成文的規則）、價值觀（在所有決策和行動之後的堅定信仰）和精神（心靈的最深處）。
一個觀察組織深層內容的例子是考察組織中麻煩的製造者，這些人的行為幹擾了其他人的表現和士氣。隻有弄清那些不能解決的孩子氣的爭鬥、可能導致具有破壞作用的古怪行為，才能理解麻煩製造者，並管理他們。同理，隻有使潛在的價值觀和不成文的規矩表麵化，管理者才能獲得足夠的力量克服邁向成功的障礙。
簡單機器的世界觀已經過時了，18世紀至19世紀的產業革命是它的鼎盛時期。然而從當代組織設計和管理方法中，仍能看出簡單機器的概念依舊相當流行。
在對40名大企業中、高層管理者組成的小組的詢問中，請他們回答哪一種分類更能說明他們所在組織的設計和管理特點，小組中75%以上的人都說他們的公司運作更像一台簡單機器。
當要求他們列出所有重要組織問題的清單，並把它們分成相同的三類之後，卻沒有一個人認為任何一個主要問題符合簡單機器的類型，所有的問題都被歸到複雜的整合圖之中。
這些管理者得出的結論是：他們麵臨的問題中，盡管沒有一個問題屬於簡單機器的類型，但大多數組織卻是根據它來設計和運行的。現行的係統是為“昨天”設計的，當然解決不了問題。
即使把世界看成一個開放係統，我們也應認識到一個組織的各個方麵是相互依存的。因而，一個領域的問題自然會牽動其他領域，以救急的方式不可能解決所有複雜的問題。有意或無意地忽略其他方麵而專門針對某一方麵，企圖在所有複雜情況下套用一種單一的措施，是注定要失敗的。