創新是企業發展的源頭活水，生產管理創新將會給企業帶來巨大效益。因此，抓好生產管理創新，就是抓住了企業發展的源頭。
創新是企業保持競爭力的根本途徑，是企業發展的原動力，作為企業老板，你不但要在觀念上，企業文化上及營銷手段等各方麵保持不斷創新，還要注意在生產管理這一傳統問題上不斷創新，才能使你的企業真正做到魅力常在。
提高生產計劃應變能力
提高生產計劃的應變能力，是改革生產管理的重要環節。中小企業提高生產計劃的應變能力有以下幾種辦法：
1.改革生產計劃的編製方式，用“流動式計劃”代替
過去的一次性計劃
以前按日曆順序分年、季、月、旬編製的生產計劃，屬於一次性計劃，各計劃期之間缺乏緊密的聯係。在用戶和商業企業變為常年訂貨之後，有些企業用這種方式編製生產計劃就顯得不適應了。相比之下，采用“滾動方式”編製生產計劃就能適應這種新的形勢。所謂“滾動方式”，是指在製訂計劃時，逐年逐期向後串推，連續滾動編製。以季度計劃為例（實際上應稱三個月計劃），其中第一個月為實行計劃，第二、三兩個月為預定計劃。第一個月的計劃執行完之後，根據執行結果和變化的情況，對下兩個月的計劃進行必要的調整，同時再續上一個月的計劃。
年度的生產計劃也可以這樣編製。編製年度生產計劃時，可以把整個計劃年度的計劃分為前後兩個部分，前一部分為實行計劃，後一部分為預定計劃。在執行前一部分計劃的過程中，如情況有變化，還可以對後一部分進行修訂。至於每一個部分包括幾個月計劃，應根據用戶訂貨等具體情況確定。如訂貨不足或市場變化較快，前一部分的實行計劃可少訂些；如訂貨充足或市場情況比較穩定，也可以前後任務各為6個月，或者前部分多些，後部分少些。這種編製計劃的方式既可以解決一些企業年度計劃不好安排的問題，又可以使計劃少擔風險，而且使銷售和企業的生產計劃緊密地結合起來。銷售訂貨、市場調查和預測，成了企業製訂生產計劃的主要根據；產品銷售又使商品完成了從“商品體”到“金體”的跳躍；而銷售後的技術服務工作，還加強了產需之間的聯係，為進一步擴大企業的訂貨打下了基礎。這樣就可以做到銷售訂貨常年不停，這月訂滿了訂下月的，今年訂滿了訂明年的，每月、每季、每年又都根據市場新的情況進行調整補充。這樣，計劃工作也就常年不停，一月又一月，一年又一年地向前滾動，靈活、準確地反映出市場的需要和變化。這幾年，我國許多企業實行滾動式計劃都取得了較好的效果。
2.提高生產計劃本身的應變能力
比如某些生產係列產品的企業，可以把一些通用件在沒有確定具體的品種規格之前就提前安排生產。因為一種係列產品總包括有若幹個品種，每個品種又包括若幹個子品種，每個子品種又分為若幹個具體規格。
在最上層，有一定數量的零件為全係列所通用，可稱為係列通用件；產品中其他零件相對係列而言則為專用件。這些專用件在同一品種內又有一部分為各子品種所通用，稱為品種通用件；其餘則為二層專用件。同樣，二層專用件在同一個子品種內，又有一部分適用於各種具體規格的通用件，稱為子品種通用件；其餘為規格通用件。所以，在係列產品的構成中，零件的通用性是相對的，而絕對的專用件甚微，相對通用件占大部分。大連電機廠根據係列產品的這種特點，將本廠產品的各種零部件分為上下兩個部分：上部分包括產品零部件的大部分，下部分包括一些具體規格的專用件。與此相適應，計劃也分為兩步下達：第一步是將上部分包括的零部件作為“月子品種計劃”，在還沒有確定產品的規格之前就下達，以便提前對這部分零部件組織加工。第二步是在具體規格確定之後，將剩下的“專用件”作為“旬規格計劃”下達。這樣，既可以縮短供貨時間，也可以使計劃本身有彈性，具有較強的應變能力，能及時滿足用戶對各種規格訂貨的需要。
3.企業不應隻搞一個生產計劃，而應同時搞幾個
生產計劃
這種辦法在國外已經廣泛使用。例如美國的米德公司，在一般情況下就備有三套短期生產計劃：A計劃是“激進的”，B計劃是“基本的”，C計劃是“保守的”。客觀情況發生了變化，可以隨時進行變動。又如美國規模巨大的杜邦化學公司，製訂一係列儲備計劃來應付可能出現的變化。另外，據美國社會係統公司對346個企業的調查，發現有73%的公司已在使用或建立公司的計劃模式，使用這種模式的目的，也在於使企業能夠具備周全的應變計劃。
采用先進的方法組織多品種生產
組織多品種生產的先進方法很多。各行業的特點不同，采用的方法也不一樣。機械行業正在推廣的成組技術和生產標準化，就是兩種比較好的方法。
所謂成組技術，就是根據零件結構形狀和工藝上相似的特點，對本企業加工的所有零件進行係統的分組，同一組零件（稱為零件族）可以放在對應的一個機床組內完成加工。經過這樣重新組織，原來分散在不同產品中的零件就可以按照相同或相似的結構、形狀和工藝特征集合在同一組內，在機床上利用一種夾具和同一組刀具、輔具進行加工，這就相當於擴大了批量。同時，把與零件族相對應的機床組（即能完成零件的全部或大部分加工工序的各種類型的機床）按主要的工藝路線進行排列，可以改變過去存在的加工工序多、工藝路線長、等待加工時間長等現象，使生產周期縮短，在製品減少，生產管理也可以大大簡化。這樣一來，隻用幾台機床就能加工幾種、幾十種甚至上百種相似零件，從而把原來的多品種、中小批量生產變為大批量生產，使多品種、中小批量的生產企業也能得到與連續流水線生產相似的經濟效果。根據國外資料反映，采用成組技術組織生產，一般生產周期可以縮短70%左右，在製品可減少60%左右，廢品損失可降低40%～60%，成品零件儲存費用可降低60%左右，生產中占用的流動資金可減少80%左右；縮短零部件加工調整時間60%以上，減少過期訂貨量80%左右，減少調度人員60%左右，可提高勞動生產率30%以上。例如英國一個有2000名職工的零部件加工工廠，原來車間的在製品價值高達400萬英鎊。在將150台機床按成組技術改為8個生產小組後，在製品減少了25%，節約了100萬英鎊。另一個有800人的衝壓與加工件工廠，將100台設備按成組技術改為7個生產組後，每年可減少廢品損失15萬英鎊。一個液壓閥門廠，采用成組技術後，在製品減少了44%，加工周期由以前的12周縮短為4周，銷售量增加32%。我國上海的中國紡機公司、漢中的漢江機床廠、沈陽第三機床廠、大連機床廠、北京的朝陽機床廠等企業，在推廣成組技術後，也收到了十分顯著的效果。據漢江機床廠介紹，該廠在試行成組技術後，生產周期從原來的2～2.5個月縮短到1個月，有18道工序的尾架加工周期從原來的21天縮短到3天。據沈陽第三機床廠反映，該廠推行成組技術的試點單位勞動生產率提高了近37%，設備利用率提高17%，零件生產周期壓縮56%。消耗降低33%，在製品資金占用額下降15%。可見，成組技術是機械製造業的一種很有發展前途的組織生產的方法。據國際生產工程協會研究會的測算，當前，世界上有95%的工業企業在生產中采用成組生產技術。
生產平準化是在多品種生產條件下，科學地組織和管理可變流水線上若幹種產品投產順序的一種最優方法。它是在流水生產、均衡生產的基礎上發展起來的。所謂平，就是要求消除產量忽高忽低，各個生產環節的工作時緊時鬆等現象；同時，花色品種也要根據用戶要求和生產條件合理進行搭配，各個生產環節的工作都要平穩地進行達到均衡產量、均衡品種、均衡工時和均衡負荷的目的。生產平準化的突出特點，是能為減少批量、增加批次創造有利條件，既能使中小企業充分發揮自己的生產能力，又能滿足用戶對不同品種規格的需要。
例如，某廠生產A、B、C三個產品，全月任務為10000台。其中產品A2000台，B產品4000台，C產品4000台。該廠為一班生產，一個月可工作20天，平均每天生產500台。照通常的做法，是讓三個品種依順序成批生產，這樣，A產品需要4天，B產品8天，C產品8天。這樣安排雖然產量均衡了，但工作量並不均衡，因為裝配A、B、C三種產品所需的工時並不相同。假定裝A產品每台需要1.1分，B產品1分，C產品0.85分。裝A產品時，1.1分×500=550分，每天工人滿負荷幹8小時外，還需加班70分；裝B產品時，1分×500=500分，每天需加班20分；裝C產品時，0.85分×500=425分，每班浪費55分。而且，裝完一種產品再換一種產品，也無法及時滿足用戶的需要。如果采用平準化的方法組織生產，上述弊病就可以克服。假定每天的生產順序按4A、8B、8C來組織，每個循環所需用工時即為1.1分×4+1分×8+0.85分×8=19.2分，這樣循環25次，即19.2分×25=480分，就可以既減少每批零件的投入量，降低在製品的儲備資金，又能及時滿足用戶的需要。我國某汽車製造廠推廣生產平準化後，對汽車裝配實行多品種混流生產，組織高欄板一類車、二類車（不帶車箱）、三類車（不帶車箱和駕駛室）四個品種為混流裝配，效果很好。過去，由於裝配各種變形車工作量大小不等，存在忙閑不均現象。比如裝配高欄板車，總裝配線需4分鍾一輛，每天可裝配200輛；而車箱裝配線需6分鍾一輛，每天隻能裝配150台高欄板車箱。為了保證總裝配線的需要，車箱分廠每月要提前裝出50個高欄板車箱。而當總裝配線裝配二、三類不帶箱的汽車時，車箱工人又沒有生產任務。推廣生產平準化後，實行高欄板車與三類車混流生產，即每天裝150輛高欄板車時，同時搭配50輛三類車一起裝配，不僅解決了車箱生產忙閑不均的問題，而且保證了每天都有不同類型的車出廠，滿足了用戶的需要。