◎一語道破
多用心才能放心。“直營製”的銷售渠道更利於公司對市場各種情況的掌握從而降低風險，提高效益。
◎故事溯源
創辦於1981年的TCL集團股份有限公司，是全球性規模經營的消費類電子企業集團之一。旗下擁有TCL集團、TCL多媒體科技、TCL通訊科技三家上市公司。是集技、工、貿為一體的特大型國有控股企業。主要從事家電、通信、信息、電工產品研發、生產及銷售。
雖然TCL彩電在1993年才剛剛進軍彩電市場，但是TCL早已認識到在我國目前現狀下，營銷網絡在企業競爭中發揮著重要的作用。所以，TCL一直非常注重自己的營銷網絡建設。隨著TCL接連在各個區域市場中心城市的突破成功，TCL的大規模網絡建設也在迅速展開。
在開拓市場的早期，國內眾多家電企業大多采用了大戶批發製的方式。具體來說，就是一個地區的銷售業務由一個大經銷商獨家代理，負責本地區產品的銷售任務。之後隨著市場規模的不斷擴大，再發展更多家批發商來共同代理，總之，最後來說，產品在各地市場的開拓由這些“大戶”來完成。在白色家電業裏，直到目前還有許多企業采取類似方法，如格力、長虹等。
TCL在早期發展的過程中也曾經采用過“大戶製”的營銷網絡模式，但其間TCL發現了很多問題，如大戶製所帶來的廠家與商家之間的利益衝突；價格出現混亂，家電業內的許多企業出現了“水衝渠道”的現象；銷售渠道很容易被打亂，因為企業負責將廠裏的貨送出去，至於運送路線如何走，什麼時間走到哪裏等全都不管。不管采取何種方式來處理，大戶製的營銷網絡模式都隻是技術層麵上的運作，並不能從整體上對市場進行完全的控製。
因此，自1997年開始，TCL決定改用“直營製”的銷售渠道，堅決剔除大戶。“直營製”的銷售渠道，即由廠商來自主獨立經營，建立自己的銷售公司，以便直接與經鏈商溝通洽談，對銷售渠道擁有更大的控製權，形成新的營銷網絡模式。
從TCL決不與“鄭百文”合作這一點上，就可以看出來TCL自己管理銷售渠道的決心。當時的TCL還是個較小的公司，而“鄭百文”是當時中國最大的彩電經銷商。“鄭百文”想出一大筆錢購買TCL的貨，經過幾次商談，TCL都拒絕了“鄭百文”的購買要求。維護自己的渠道，維持本企業對營銷網絡的絕對控製正是TCL這樣做的根本出發點。TCL一直以來都沒有批發商，各銷售分公司就是TCL最大的批發商，因為這樣才可以控製整個市場、價格和物流。
通過“直營製”的營銷網絡模式，TCL在每個發展階段都用敏銳的直覺去把控市場的脈搏，製定正確的決策。從而始終牢牢控製著市場，主導著市場。1993年，TCL僅有10多億元的銷售額，但到了2001年，TCL的銷售額就已突破了200億元，一舉成為廣東最大的國有工業企業。
◎行動指南
為了避免出現影響渠道的各類問題，TCL在營銷過程中，采用了“直營製”的營銷網絡模式，最終將市場牢牢地把握在自己的手中，從而使自己立於不敗之地。
125.海爾的多渠道發展
◎一語道破
廣開源，多節流，才是致富的正道。在節約成本的前提下發展多種銷售渠道，產品效益才能實現迅速的最大化。
◎故事溯源
青島電冰箱總廠是海爾集團的前身。1984，該廠引進德國利勃海爾生產設備和生產技術，從事電冰箱的生產和銷售。“海爾”連續7年始終堅持專業化經營的策略，通過技術創新和科學管理，在電冰箱領域建立了很高的知名度和良好的品牌形象。
其中，有3個原則是“海爾”品牌延伸主要遵循的：首先，一定的品牌優勢是品牌延伸的基礎；其次，在技術、銷售、產品類別上延伸產品與原產品具有較大的相關性；最後，延伸產品具有較好的市場前景，發展到一定規模後，能在同類產品中位居前三名。