為了改變這種狀況，1989年，廠長高鳳來暗下決心後，拿出58.9萬元在中央電視台做了廣告。果然有了效果，“春都”牌火腿腸在三個月後，突然就紅了起來，高鳳來和春都公司也跟著紅了起來。在以後的幾年裏，“春都”牌火腿腸的市場占有率始終保持在70%以上，雖然行業內相繼崛起了幾名新的競爭對手。春都公司一舉跨入國內大型知名企業的行列。“春都進萬家，賓朋滿天下”的廣告聲如洪鍾，振聾發聵。等到1995年，春都集團的火腿腸的生產線擴大到90多條，年銷售收入11.5億元，商譽號稱8億元。
就在這個時候，雙彙集團已經逐漸壯大起來了。為了和春都爭奪市場，雙彙開始用一種特殊的方式同春都打起了價格戰。雙彙把100克火腿腸中的豬肉成分，由85%調低到70%（其他成分為澱粉、油、鹽、味精等）。所以價格也由原來的每根1.1元調低到9毛錢。但是仍有10%產品保持原樣，即既保持原來的成分比例也保持著原來的售價。
在競爭激烈的火腿腸市場，在競爭對手那裏廠家都互設了“探子”。春都收到了安插在“雙彙”的探子的密報，馬上想出對策，他們也馬上調低了自己的火腿腸豬肉比例及售價。但與雙彙不同的是，春都把全部產品都調到了這個檔次。而雙彙還保留了10%的原樣。雙彙一看春都跟進了，緊接著又往下調：60%、50%、40%，一直調到15%！價格也降到了最低：一根火腿腸5毛錢！雙彙每調一次，春都都忙著跟進，最終，“春都”牌火腿腸的價格也降到了每根5毛錢。
春都萬萬沒想到的是：雙彙火腿腸裏的豬肉成分每調低一次，雙彙也相應的減少這種檔次的火腿腸的產量，由最初的90%變為80%、70%、60%……最後當它的價格降到每根5毛錢時，這種品質的火腿腸的產量僅占10%。而其他90%的火腿腸仍然維持在85%的成分比例及原來的價格上。
別看雙彙集團在廣告中大力宣傳這種低質廉價的火腿腸。你隻要進超市一看，就會發現“雙彙”牌火腿腸各種檔次、價位的都擺在貨架上。想吃便宜的就買每根5毛錢的，如果你想吃原來高價高質的，當然也有很多。而盲目跟進的“春都”火腿腸卻全部降到了這種5毛錢一根的水準上。顧客幾乎沒有其他選擇的餘地了。這種低質的火腿腸讓顧客很快就倒了胃口。這樣一來，“雙彙”牌火腿腸漸漸贏得了消費者的青睞。
後來，醒悟過來的春都趕緊恢複生產“高質高價”的火腿腸。然而，為時已晚，顧客已經不吃“春都”牌火腿腸了，經銷商也不進春都的貨了。“春都”高質高價火腿腸的銷售比例調到10%，就再也上不去了。想不到，至此已經乾坤顛倒，春都和雙彙完全的命運互換了：春都是90%的低質低價產品，隻有10%的高質高價產品，雙彙是10%的低質低價產品，90%的高質高價產品。春都的春天就這樣地一去不複返了，市場就這樣被雙彙奪去了……
◎行動指南
春都的教訓可以說是深刻的。競爭激烈的商品市場的形勢是瞬息萬變的。企業之間的競爭方式也是層出不窮、變幻莫測。然而萬變不離其宗，產品的質量是企業立足與取勝的根本。如果不顧產品的質量，忽視不同消費者對產品口味、品質的不同要求，一味打價格戰，僅靠價格排擠競爭對手，擴大市場，即使有萬變的營銷方略，最多也隻能曇花一現，終久還是會被市場拋棄的。
99.不積小流，無以成江河。
◎一語道破
不積跬步，無以成千裏。巨大價值的創造和實現靠的是一點一滴累積起來的財富。
◎故事溯源
1968年的春天，羅伯·舒樂博士向著名的建築設計師菲力普·約翰森表達了自己立誌在加州用玻璃建造一座水晶大教堂的構想，他說：“我要在人間建造一座伊甸園，而不是一座普通的教堂。”
當約翰森問及預算時，舒樂博士坦誠而堅定地說：“100萬美元與400萬美元的預算對我來講沒有區別，因為我現在一分錢也沒有。但重要的是，這座教堂本身要有足夠的魅力來吸引捐款。”
教堂的預算最終確定為700萬美元。對當時的舒樂博士來說700萬美元是一個不僅超出了能力範圍甚至超出了理解範圍的數字。
當天夜裏，舒樂博士拿出一頁白紙，首先在最上麵寫上“700萬美元”，然後又寫下了十行字：
尋找1筆700萬美元的捐款。