歐洲迪斯尼樂園終於在1992年4月在迪斯尼的勝利號角聲中開幕了。開幕不久後，迪斯尼就發現開幕時正值歐洲經濟嚴重不景氣，而且歐洲的遊客在用錢時比美國人還要節省。歐洲迪斯尼的問題，並非大眾不接受它（盡管先前受到批評），事實上，歐洲人其實很喜歡這個地方。自開幕後便吸引了將進100萬的人潮，因此這很容易就達成了原來預估的目標，但為數龐大卻花錢節省的顧客，卻未能使迪斯尼達到營業目標反而負債累累。
當時，許多遊客的風氣就是要省錢，在不景氣下也影響了房地產的需求與價格，使得迪斯尼無法將飯店賣給投資人而獲利，借以解除緊繃的利息負擔。迪斯尼公司原以為歐洲的遊客和美國迪斯尼遊客以及國外遊客沒什麼不同，但是，在第一年的營運中，可以看出歐洲遊客對價格是較為敏感的，歐洲的遊客和來自外國的遊客是有著極大不同的，至少在花錢的能力和意願上是如此。
歐洲迪斯尼公司假設遊客將住在園區5個旅館的平均天數是4天，而事實上平均住宿天數僅有2天，這是因為歐洲迪斯尼樂園的遊樂設施隻有美國迪斯尼樂園的1/3。由於在美國與日本迪斯尼樂園的遊客，喜歡整日吃零食吃個不停，因此歐洲迪斯尼樂園在設計時也采用該假設，廣設零食銷售點，然而歐洲人的習慣是注重正式的午餐，歐洲迪斯尼樂園無法滿足需要正式午餐的人潮，不滿意的遊客隻好離園到他處用餐，並將此不愉快經驗告訴其朋友鄰居。
選擇在法國建造迪斯尼樂園的提議者，隻是通過一些模棱兩可的評估就杜撰出自己想要的證據，過於樂觀地估計了樂園和旅館的使用率，掩蓋了項目自身存在的風險。一旦有人提出疑問，他們總是不厭其煩地拿出自己所謂的“迪斯尼夢想”作為回應，這讓人更加對未來的前景感到迷惑不解。他們的目標是什麼？是賺錢，還是在歐洲贏得一席之地？在缺乏明確導向的情況下，由於無法把眾多問題集中在決策的關鍵點上，使得項目的實施步履維艱。
迪斯尼的決策者不知不覺地在錯誤的問題上下工夫，對潛在的問題未經充分的思考，就強行決策，因此使他們錯過了最佳的選擇。
3．環球電訊：群體壓力導致獨裁決策
在群體中，由於存在群體壓力、人們不能夠發表自己的見解，最後還是由領導者說了算，尤其是獨裁型的領導者更是如此。群體成員因此不會去研究決策的目標，而是領導者由於個人的局限性和盲目性，容易做出失敗的決策。
2002年1日，注冊資本達150億美元的美國網絡和通訊業巨頭環球電訊公司（GloBoelCrossing）在經曆了5年運營後宣布破產。
1997年成立以後的5年時間裏，耀眼的光環始終籠罩著環球電訊公司及其創始人溫尼克（GAngWinnick）。昔日的環球電訊是美國最有實力的公司之一，但是，環球電訊公司的破產似乎早就在人們的意料之中，因為它早就岌岌可危了。因為，環球電訊的決策目標從公司成立之日就相當混亂，而以後的時間裏決策者們也沒有認真來研究這些目標。
環球電訊成立後，就開始向大型電信運營商提供光寬帶。當時電信工業界對寬帶的需求急速膨脹。因此環球電訊花了數千億美元的巨額資金投入到寬帶生產項目中，構築其寬帶王國。然而，環球電訊顯然過高估計了形勢。2000年，從北美洲到歐洲到亞洲的寬帶價格下跌幅度均超過了50%，到2001年，價格還在一路下跌，可是在這種寬帶遠遠供過於求的情況下，環球電訊仍然在擴張。
環球電訊所以擴張迅速，部分原因在於它不斷並購其他公司。在1999年和2000年兩年中，環球電訊收購了很多家大型公司，更是加速了環球電訊體積的膨脹。不過，這樣的擴張速度顯然不適合環球電訊，因為它的年度收入才10億美元，但其運營成本卻高達160億美元。環球電訊陷入尷尬的境地，公司的管理層難咎其職。公司總裁溫尼克成為眾矢之的。一些批評家指出，溫尼克根本沒有運作大型公司的經驗，也沒有電信方麵的知識，這為環球電訊的今天悲慘結局埋下了禍根。
從某種程度上說，溫尼克的管理風格有點專橫獨斷。環球電訊公司的一位雇員講述了這樣一個插曲：
一次溫尼克在電梯裏問一個臨時工是否認識他，這位工人作了否定的回答，結果被他解雇了。溫尼克周圍的管理人員對其可謂是言聽計從，那些不願意聽從其指揮的人立刻被解雇。環球電訊在不到5年的時間內更換了5位首席執行官，其中一位利奧·欣德利（LeoHindery）隻幹了7個月。有人說，如果溫尼克反對你，他會像大猩猩一樣把你重重地壓在身下。在這種環境下，是沒有人來認真研究環球電訊的決策目標的，而溫尼克本人並沒有電訊方麵的知識，種種因素加到一起，也就注定了環球電訊失敗的命運。