④把決策過程劃分為逐步遞進的小步驟。讓決策者作出第一階段的決策，給予他們製定決策的機會，培養他們製定決策的能力，注意在與他們的交往中介紹情況，提供建議。當他們成功地製定了決策時，鼓勵他們。
在你設法改進決策過程時，還要注意以下的問題，以免出現差錯。
首先，你不要把猶豫不決、拖延看作是別人的過錯，不然，就沒有人敢於提出自己的想法了。認真分析幾個決策過程後，你會發現，事先準備的充分與否，呈報時的陳述方式都會對決策產生很大的影響，有時甚至是阻礙決策的主要因素。因此，有必要培養每個人的能力，讓他們學會如何使重要的信息引起別人的注意，怎樣寫文稿，怎樣將自己的想法、計劃、提議或報告向讀者明確清晰地闡述。
其次，要注意是否是全體員工都有躲避行為。如果是，就讓大家共同討論，想辦法使全體員工學會采取行動，邁出前進的步伐。最好的辦法是讓大家共同參與，共同設想如何采取辦法拋棄對躲避行動的容忍。這時你組建的小組對解決這個問題會有很大的幫助。
第二，憑直覺
從前，幾乎每一種主要的ＭＢＡ的培養計劃，都集中於向學生教授大量的決策模型。推動這一方法的指導原則似乎是?押如果不能使之定量化，它就不存在。
不過，這一理性決策方法的缺陷是顯而易見的。因為實際的情況可能是複雜多變的，理性模型的本質在於用係統性的邏輯取代直覺，以大量的固定的模型來預測和決定一些未來的事，這可能會有很大的偏差。所以，直覺決策正在贏得商學院和管理人員中新的追隨者的青睞。專家們不再不加分析地假定直覺的運用是製定決策的一種非理性的或無效的方法了。越來越多的管理者開始相信，理性分析到了被強調得過了頭的趨勢，在某些情況下，決策製定能夠通過決策者的直覺來改善。
直覺不是要被理性分析所取代——而是這兩種方法是相輔相成的。在決策開始時使用直覺，決策者努力避免係統分析問題。他讓直覺自由發揮，努力產生不尋常的可能性事件，以及形成從過去資料分析和傳統行事方式中一般產生不出的新方案。而決策製定結尾的直覺運用，有賴於確定決策標準及其權重的理性分析，以及製定和評價方案的理性分析。在目前，管理者最有可能使用直覺決策的八種情況如下?
①存在不確定性時?
②極少有先例存在時?
③變化難以科學地預測時?
④“事實”有限時?
⑤事實不足以明確指明前進道路時?
⑥分析性數據用途不大時?
⑦當需要從存在的幾個可行方案中選擇一個，而每一個的評價都良好時?
⑧時間有限，並且存在提出正確決策的壓力時。
第三，模糊思維方式
現代科學證明，企業經營決策不可避免地要涉及大量的模糊問題，采用模糊思維方法進
行決策是決策者的一項必備能力。
所謂模糊思維，首先，就其思維的對象而言，它是關於模糊事物的理性認識。越是複雜多變的事物，模糊思維發揮作用的可能性越大。模糊思維的邏輯基礎是模糊邏輯，使用模糊概念判斷和模糊推理進行思維。其次，就其思維的方法而言，它雖然不像精確思維可以作精確的定量化、完全形式化表述，編成嚴格的程序，由機器來模擬再現，但它也有量的特征，有形式結構和邏輯順序性，用近似的模糊的方法在一定程度上加以形式化、數量化處理，是定性分析和定量分析的綜合。
模糊思維是人腦思維的一個特點，也是其優勢，這是電子計算機遠不能比擬的。人腦能按並行線路進行平行的、整體的思維活動，它希望同時取得盡可能多的信息，同時進行加工處理。雖然隻能達到相當低水平的精確度，但卻有相當高的可靠性。同樣，現代企業麵臨著瞬息萬變的外部環境，如果一切按定量精確計算，反而會貽誤時機。相反，學會運用模糊思維方式卻往往能避免這種情況的發生。
★提高決策的準確度
鋼鐵業巨頭肯·埃佛森說過?押“從哈佛取得工商管理碩士可以說是不錯的了，可是他們所作的決策有４０％都是錯誤的。最糟糕的管理者作出的決斷則有６０％是錯誤的。”在埃佛森看來，最好的和最糟的之間隻有２０％的差距。即使經常出現差錯，也不能因此就懼怕作出任何決策。埃佛森認為，“管理人員的職責就是作出種種決策。不作決策，也就無所謂管理。管理人員應該建立起一種強烈的自尊心，積極地敦促自己少犯錯誤。”
第一，掌握正確的思路