為了使公司的經營決策建立在可靠的基礎上，杜邦公司還重金聘用受過專門訓練的經濟學家組成經濟研究室，以此作為公司的“高參團”和“信息加工中心”。經濟研究室的專家對公司的經營情況相當熟悉，他們通過全國乃至全世界經濟發展的現狀、結構、特點、發展趨勢的調查和研究，特別是對與公司產品有關的市場動向的分析，預測與公司將來利益相聯係的經濟動向。經濟研究室每月還要出兩份刊物：一份公開發行，發行對象是公司的主要供應廠商和客戶，主要內容是報道有關的信息資料，諸如黃金價格、利率變動等；一份內部發行，主要內容是專題研究，如短期和長期的、局部或全局的戰略規劃，市場需求量、公司和競爭對手之間的比較性資料以及公司內部的經營狀況等。
現在的企業，特別是大企業的內外環境複雜而又變化多端，像杜邦公司這樣在重大問題上采取集體決策，顯然要比一個人獨裁、單人負責拍板定案的方式穩妥得多。人眾眼多，易於看見航行中可能碰上的暗礁，從而繞道行駛，以避免和減少風險。
★恰當地改變不適當的決策
堅持自己的決策也要把握一定的前提——當自己的決策明顯偏頗的時候，就不能堅持錯誤，而是應該果斷地尋求改變的策略。許多領導者都覺得改變主意是種無能的表現。而實際上則恰恰相反，及時改變錯誤主意是明智的舉動。這非但不會遭人恥笑還能贏得人們的尊重。當然，如何圓滿地改變自己的決策，其中也大有“藝術”可言。
一要選擇一定的時機。如果情況發生變化，那你在一分鍾內改變想法也無可厚非。不過在改變決策以前，最好還是選個最佳時機。
一般來說，作出決策與改變決策之間的時間越長，這種變化就越容易被人們所接受。因為，時間會使環境發生變化，環境又能讓人發生變化，而且時間久了，人們也就漸漸淡忘了你以前所持的態度。
設想在一次會議開始時你讚成某事，而會議結束時你又持否定意見。那麼在別人眼裏你沒準會是個反複無常的人物。而要是在會議期間，情況發生了新變化，那麼在別人看來，你這種改變實在是明智之舉。
同樣，在以上情況下，把宣布改變決策的工作放到會後，效果會更理想。在你改變想法之前，經曆的時間越長，你的新決策就越顯成熟，看起來像是經過了深思熟慮。而且時間一長，人們會覺得那是你作出的一個新決策，而不是什麼改變主意的結果。
二要列出充足的理由。明確地羅列出你之所以改變決策的理由，別人就不會認為你朝令夕改。理由越多，大家就越相信這不是個草率的決策。這個道理再明顯不過了，可是許多管理人員隻憑直覺妄下斷言。當手下問起為什麼改變想法的時候，得到的隻是諸如：“因為我想這麼做?”或“我願意?”那樣硬邦邦的回答。從這些回答裏，人們隻能看到一個飛揚跋扈的老板的形象。
總之，當你自己都說不清楚為什麼要改變決策的時候，最好不要急於改變自己的想法。
三是不妨試著作一次武斷的決定。假如你既沒有拖延時間的借口，又找不出足夠的理由，在這樣的情況下，不妨試著作一次武斷的決定。顯然，這樣的決策一旦宣布，肯定會招來一片質疑，可對你來說理由總歸是有的。
也許你手頭掌握著一係列事實促使你改變決策。可現在時機未到，還不能把它們公諸於世；也許這樣的決策會損害公司的短期利益，但實質上卻是個大有可為的長線投資；也許這完全是個根據事實推測出來的結論；在這樣的情況下，你隻好武斷一次，盡管這種做法看上去不會很受歡迎，既稱不上公道，又不易被人理解。
但你可以請求周圍的人相信你。如果在此之前，你一直特別善於運用前麵提到的兩種改變決策的藝術，那麼偶爾地武斷一次也無傷大雅。