組建高效率的團組，以便依靠團組的力量形成更好的決策方法。這個小組應當反映那些使決策過程被拖延的各個團組和部門的狀況。
使重大決策的範圍縮至最小。這個範圍應能保證取得很大的成功，以便樹立信心，為下麵的改革提供支持。
下調決策製定的層次。發掘企業中的能幹、守信、有責任心、高素質的人才，給予他們相應的決策權，同時也要有製衡機製，防止這些人才作出對企業不利的決定。
把決策過程劃分為逐步遞進的小步驟。讓決策者作出第一階段的決策，給予他們製定決策的機會，培養他們製定決策的能力，注意在與他們的交往中介紹情況，提供建議。當他們成功地製定了決策時，鼓勵他們。
在你改進決策過程時，還要注意以下的問題，以免出現差錯。
首先，你不要把猶豫不決、拖延看作是別人的過錯，不然，就沒有人敢於提出自己的想法了。認真分析幾個決策過程後，你會發現，事先準備的充分與否以及呈報時的陳述方式都會對決策產生很大的影響，有時甚至成為阻礙決策的主要因素。因此，有必要培養每個人的能力，讓他們學會如何使重要的信息引起別人的注意，怎樣將自己的想法、計劃、提議或報告向聽眾明確清晰地闡述。
其次，要注意是否是全體員工都有躲避發言的行為。如果是，就讓大家共同討論為何躲避，想辦法使全體員工學會采取行動，邁出前進的步伐。最好的辦法是讓大家共同參與，共同設想如何采取辦法付諸行動。這時你組建的小組對解決這個問題會有很大的幫助。
★正確麵對成敗
不管經營者願意與否，他們永遠處在要擺脫過去的境遇之中。這是必然的。今天總是昨天所采取行動和決策的結果。無論一個人的頭銜或地位如何，他不可能預見未來，不論昨天他們所采取的行動或決策是多麼大膽和明智，今天它們便可能成了問題，出現危機。然而，把今天的資源作為未來的投資，這是領導的特定職責。每一位領導都不得不花費時間、精力和才智，來彌補或擺脫昨天的行動和決策。不論這些行動和決策是他自己做的，還是他的前任做的，他都得設法彌補或擺脫。
但是，人們至少可以去掉那些沒有價值的遺留任務和活動，以盡量減少讓過去的事牽著鼻子走的狀況。
一個人要想擺脫徹底失敗給他帶來的影響並不很困難，失敗本身就會給他帶來效益。然而，昨天的成功，卻總留下長遠的影響，遠遠超過成功自身的，但卻因為某種原因而毫無成效。這些活動往往成了“領導者的沽名釣譽”和神聖不可侵犯的活動。如果不把這類東西徹底地清除掉，無情地砍掉，一個組織的生命就會耗盡。企圖為“領導者的沽名釣譽”取得“值得的成就”，常常把一些最能幹的人浪費在這種徒勞無益的事情上了。
因此，有計劃地擺脫舊事物，是促成新事物發展的惟一途徑。一般人都認為，任何企業都不乏“創造性”見解，但很少有企業能使自己的好見解付諸實施，人人都過分忙於昨天的任務。於是，美國首屈一指的巨型企業——美國電話電報公司解體了，雄霸世界汽車工業的福特公司被人超越了……
現代社會，企業間更替、淘汰的速度越來越快，呈現令人眼花繚亂的景象。擺脫不了昨天的束縛，企業便隻能走向消亡；由少數優秀企業獨領風騷、稱霸天下的局麵，正在為群雄競起、新舊更替、“各領風騷沒幾年”的局麵所代替；當企業倒閉風席卷世界時，一大批新企業卻異軍突起，一舉成名；當一些著名大企業江河日下，難挽頹勢之時，一大批中小企業卻如日初升，鋒芒逼人。這種現象說明了在新形勢下，昨天的成就已說明不了問題，一切仍然是事在人為。隻要你善於審時度勢，眼明手快，乘上新技術的快車，甩掉昨天的包袱，那麼你的事業便會永無止境了。
★富有成功的遠見
對於一個企業的領導而言，他所做的計劃越長期，所牽涉的因素也越多，包括各項政治、經濟因素，公司內、外的變動等，這些都不是能夠用數字去測量的。因此，在做長期計劃時，無論如何謹慎，少許的偏差仍是不可避免的。