步驟五：有必要的話，獲取更多的事實。這樣你就能處理麵對的情形了。
請認真看待這一點：經理們所犯的一些最嚴重的錯誤，往往是因為他們在尚未了解全部有關事實的情況下就作出決定。是的，在質詢一位員工時，他說的可能不是事實；是的，員工可能會在你同他談話前慌忙掩飾自己的過錯。但每次有類似的情況發生時——至少在一個運作相當不錯的組織中——你最初得到的信息往往會欠缺關鍵的事實。如果依據這種不完整的信息行事，你就會做出錯誤的舉動。
這並不意味著，你不能嚴格地對待自己的員工。也不是讓你忙於分析，在得到必要的事實後仍不停手。這隻是說，你應該作出明智的決定——為此就應該了解必要的事實。至少這對員工而言，是公正的。
★通過批評和威嚇來管人
下麵是上級與員工之間真實的對話：
“你真以為我會接受這份報告嗎?”
“我不這麼想……”
“算你說對了——你不這麼想?你隻是毫無計劃地把數據塞進報告。我根本讀不通。”
“或許你可以讓我來說明這是怎麼組織的……”
“如果你一定要向我說明的話，我可以說這份報告並沒有組織好。你還想保住這兒的工作嗎?”
從上麵這段對話中可看到，首先，如果員工們一直受到批評和威脅，他們就會尋找盡量保險的工作方法。上麵例子中的員工在報告中可能會有一兩處創意；可以相信，修改之後，這些創意肯定就沒有了。以後他也不會再在工作中采取主動。他會盡力完全按你的吩咐去做，然後就把你所要的東西交給你——不多，也不少。
其次，如果員工隻是不斷受到批評，就很難知道怎樣工作才會更有效。看一看上麵的例子。當上司說報告組織得不夠好時，那位員工明白了嗎?沒有。而他懂得如何修改，使之更符合上司的期望了嗎?沒有。而他隻知道自己做了些不同的事情，但卻絲毫不知道這到底是些什麼事情——除了報告要“組織得更好”以外。
最後這也意味著經理必須向每個員工說明自己要求的細節。而且在一開始，這樣做是很必要的。如果員工從來沒有做過類似的報告，或者沒有為客戶做過這樣的報告，他可能就需要一些非常具體的指導。當他對這種報告比較熟悉之後，他就能獨立完成任務。
因此，我們可以認為在管理工作中，如果經理們經常會這麼認為，要使下屬們表現良好，最好的辦法就是對他們所做的一切吹毛求疵，那麼這樣做是行不通的，因為它讓批評代替了經理的其他三個方麵的重要工作：
（1）設定標準。批評員工已經完成的事情對獲得好的結果毫無關係。要得到好的工作結果，就應該設定明確的標準，讓每個員工都了解這些標準，然後參照這些標準對員工的工作結果進行衡量。
(2)提供反饋。每當要求一位員工改進自己的表現時，應該向員工提供反饋。批評不是反饋的主要方麵，不能代替反饋。好的反饋是客觀的，以經理和員工都清楚的標準為依據。
（3）表示認可。如果什麼也不對員工說就會使員工安於現狀或消極怠事。如果工作確實令人滿意，那就向這位員工表達自己的滿意之情，並向其表示感謝。如果工作很出色，那麼就一定讓員工也知道這一點。對不令人滿意的工作表現也要承認，但必須加以改進。如果員工至少不是很差勁，那每批評一次，就至少應該表揚四次。
運用這些信息有三點非常值得注意：
（1）管理風格不應基於批評和威嚇，而應基於鼓勵和支持。你不能驅使人們盡力而為，但卻能成功地鼓勵他們這樣做。在開頭的例子中，那位經理至少可以在希裏的報告裏找到兩到三處值得表揚的地方。不要虛情假意，表揚那些平庸的或者不嚴謹的工作；也不要泛泛而談說，“我非常欣賞你的工作方式”，沒有說明你到底喜歡什麼。對於員工而言，這些話沒有絲毫的意義，他們需要的是具體的說法。
（2）提高工作的標準。最理想的是，你能為每一種類型的報告都設定一種標準。如果做不到這點，至少也應該有一個統一的標準，如“所有的報告都應該用日常英語寫作，避免官僚作風”。和員工一起製定的標準往往是最有效的標準。但不管是否參與了標準的製定，員工對這些標準應該十分熟悉。
（3）設法讓員工直接得到有關自己工作的反饋。如果公司有一大堆報告，就可以製定這樣的製度，即每個員工的報告經過另外至少一位員工的檢查。如果把支持員工取得成功看作是自己的工作，那麼就可以從團隊以及每個員工那裏得到最大的收獲。員工們是在為整個部門或團隊工作，而不是在為你工作。所以，要盡你所能，堅持讓他們做好工作、幫助他們做好工作。
達到上麵這些要求的最好辦法，是把自己想像成一個教練。出色的教練並不是沒有感情，但也不會感情用事。他們向自己指導的每個運動員，以及整個球隊傾注熱情，使他們有上佳的表現。這些教練心裏都非常明白，他們的成功是建立在整個隊伍表現的基礎之上。你也應該這樣。以