由於考核標準本身比較模糊，麵談中容易起爭執。有一些單位更是一張考核表考核所有的員工，沒有根據工作的具體特點，有針對性的考核，評判標準的彈性較大。這樣往往導致上下級對考評標準和結果認知上存在偏差，公說公有理，婆說婆有理，甚至可能形成對峙和僵局。麵談不僅解決不了問題，反而給雙方今後的工作帶來麻煩，結果還不如不談。
員工抵製麵談，認為績效考核是走形式，是為了製造人員之間的差距，變相扣工資，並懼怕因吐露實情而遭到上級的報複和懲罰。因此，麵談過程中經常出現的情況是：要麼員工對績效考核發牢騷，誇大自己的優勢，弱化自己的不足；要麼是保持沉默，領導說什麼就是什麼。這樣雖經過麵談，領導對下屬的問題和想法還是不了解。
麵談時一些領導要麼喜歡扮演審判官的角色，傾向於批評下屬的不足；要麼包辦談話，下屬隻是聽眾的角色。這樣造成員工對麵談發怵，績效麵談往往也就演變成了批評會、批鬥會，成了員工的鬼門關，員工懾於領導的權力，口服心不服。
有的領導老好人傾向嚴重，怕得罪人。結果是打分非常寬鬆，每一個人的分數都很高，績效麵談成了大家都好的走過場，讓下屬感覺麵談沒有實際作用。
領導心胸狹窄，處事不公，以個人好惡作為評判標準。優秀的員工往往不拘小節，而一些領導拚命揪其“小辮子”不放，致使員工愈發抵觸，雙方矛盾重重。
麵談時籠統的就事論事，沒有提出針對性的改進意見。讓員工感到工作照舊，自己仍不清楚今後努力的方向，感覺麵談無用，甚至是“浪費時間”。
麵談起爭執或員工抵製麵談，與績效製度設計不完善有直接關係；而麵談沒有用或變成批鬥會，則與領導缺乏麵談技巧有關。多種因素相互影響牽連，導致麵談不能成功。因此，需要從製度和技術層麵同時入手，雙管齊下，才能有效解決績效麵談中存在的困境。
你的考核製度完善嗎?員工對麵談的不滿，很大原因是對考核不滿。因此，做好麵談，從製度層麵要做好以下幾個工作：
業績管理體係要完善。要有明確的職位說明書，使每個人職責清晰；針對職責，每個人都有明確的目標，考核依據目標製定；目標達成與否與薪酬、晉升直接掛鉤；針對員工考核弱項要有相應的培訓輔導，而不是撒手不管；考核投訴渠道要暢通，員工受到不公正的評價有冤可訴。這樣整個體係形成閉環，環環相扣，單位目標和個人努力緊密結合。許多單位的業績管理是弱項，或者體係本身不健全，或者各製度之間缺乏連貫性，考核之後沒有了下文，導致業績管理製度派不上用場，被束之高閣。這也是績效麵談難以達到效果的根源。
另外，要讓員工了解單位的業績管理體係，宣傳貫徹和培訓非常重要。讓員工了解到：單位對他的期望是什麼，他應該怎樣發展才符合單位的要求，怎樣做會受到獎勵或處罰。而績效麵談給了他一個客觀認識自我的機會，讓他了解自己的業績與組織期望之間的差距，使他有努力和前進的方向，有意識的彌補自己的短項。業績管理體係的建設和宣傳貫徹，最終目的是統一“考核是手段，發展是目的”，考核和麵談是幫助個人和組織提高對績效的認識。這樣單位上下才會把製度刻在腦海裏，貫穿於行動中，有效地消除對績效管理和麵談的錯誤和模糊認識。
考核標準要明確。由於目標是變量，因此考核前明確目標和標準，是績效麵談的重要一環。目標要具體、可衡量、有行動導向、現實、有時間限製，如果考核標準采用等級評定法，則要對各等級的含義做出明確解釋。領導要力戒往下壓目標、部屬不理解也要執行的情況。
如果在開始麵談後，雙方對標準理解還有出入，領導應該尊重部屬的意見，因為目標和標準主要是領導來製定和審批的，所以他有義務向部屬解釋清楚。如果目標中確實有歧異或模糊不清的地方，領導應該在今後工作中對目標進行修改。