績效評估中常見的人為偏差是以偏概全，又稱月暈偏差，所謂“部分印象影響全體”。具體又可分為兩種：其一，評估者對某員工存有先期好感或惡感，即使該員工以後的表現有了變化，也會被評估者忽略。這是評估者以員工某一方麵表現形成整體感覺，並以此擴展到對該員工的整體評估上。其二，評估時僅選擇一兩個簡短時段來測定，忽略評估對象的一貫表現。這種評估者在未徹底了解事實的情況下自以為是評估員工的方式，常會使員工造成一種錯覺：隻需做出勤勞狀，即使沒有成績也可加薪提職。
避免這種偏差的方式是：針對被評估者的全期表現作全方位評價，日常工作中必須與員工密切接觸，勤於觀察並做好記錄；績效考核中設定各種不同的著眼點，從不同角度進行分析評定。
寬鬆、苛刻、折衷——部門經理或主管常會犯這三種錯誤。寬鬆者虛懷若穀，在評估中所給分數往往高於員工的真實能力水平；苛刻者采用低分主義，造成考績普遍很差，低於員工真實能力水準；折衷者不顧公司利益，不按規則考核，完全以己好惡決定下屬命運。
如茨告誡這三種類型的主管，如果還想在管理崗位上呆下去，就必須拋棄利己思想，日常工作期間要認真執行對部屬的指導、培養工作，密切觀察下屬工作表現並作記錄，對照標準進行客觀評估；否則，接下來被淘汰的肯定是你自己。
另外，有些領導往往以自己的能力或好惡作為標準來評價部屬。如給與自己唱對台戲的低分，反之，則評為高分；自己某方麵是弱項，則在評估員工時故意忽略，反之，則加大評估比重。這種做法的結果，肯定導致對員工表現或潛力的誤判。如茨說，作為管理人員，必須懂得自己與下屬有著不同的做事方式，不要過於自信，應積極培養自己有彈性的心態，如此，才能將評估做得盡可能公正。
為了有效避免績效評價中的人為偏差，工作績效評價應該按照科學的步驟進行。工作績效評價主要包括三個步驟：界定工作本身的要求；評價實際的工作績效；提供反饋。首先，界定工作本身的要求意味著，必須確保你和你的下屬在他或她的工作職責和工作標準方麵達成共識。其次，評價工作績效就是將你下屬雇員的實際工作績效與在第一個步驟所確定的工作標準進行比較；在這一步驟中通常要使用某些類型的工作績效評價等級表。最後，工作績效評價通常要求有一次或多次的反饋，在這期間應有管理人員同下屬人員就他們的績效和進步情況進行討論；為了促進他們個人的發展還要同時共同製定必要的人力開發計劃。
在考核工作的前夕，人力資源部要出方案，即在考核指標上突出各個層麵不同的關注內容：上級對於中層的評價，重在評價其管理能力、最終的業績；下級對於中層的評價設計的指標重在培訓、授權、溝通。中層互評設計的指標重在協作，通過突出不同側麵的關注重點，更有效地對員工進行一個全麵的評價。
其實，一個公司怎麼考核員工，怎麼任用員工，歸根結底就是這個公司提倡怎樣的用人製度。用四個字概括：信、勤、新、和，是最重要的方麵。“信”是指誠信、有責任感，誠信為人，用心做事，有責任心才能用之於心；“勤”，指投入、敬業、勤勞、積極向上的人生觀；“新”即創新，不斷創新，超越同行，超越自我，立於不敗之地；“和”是指和諧、團結、協作、有團隊精神。
★將績效評估公開化
隻做考評而不將結果反饋給被評估者，考評就失去了它的激勵、獎懲和培訓的特有功能。反饋的主要方式就是績效麵談，因為隻有通過績效麵談，才可能讓被評估者了解自身績效，強化優勢，改進不足。同時亦將單位的期望、目標和價值觀一起傳遞，形成價值創造的傳導和放大。
績效麵談為何難談？績效麵談往往成了領導和員工都頗為頭疼的一件事。由於績效麵談主要是上級考評下級在績效上的缺陷，而麵談結果又與隨後的績效獎金、等級評定有聯係，一旦要麵對麵地探討如此敏感和令人尷尬的問題，給雙方帶來的可能是緊張乃至人際衝突！正因為如此，績效麵談常常是比較難談的，主要體現在以下幾個方麵：