（1）評估員工的工作表現，而不是進行人身攻擊，也就是對事不對人；
（2）評估要有效、具體，而不是泛泛而談或夾雜著主觀情緒；
（3）與員工就他怎樣改進工作和你應該做些什麼達成一致意見。
在進行業績評估時，你應該向員工表明，評估是針對員工具體的行為或業績，而不是針 對個人。這是建立“同一立場”思維方式的關鍵。隻有這樣，你才有可能和你的員工共同探 討怎樣解決工作中的問題。
舉個例子：
上司：你總是遲到。你們部門的一些人認為你很懶。
員工：我不懶。如果你這樣認為，那麼你根本不了解我。
由於領導的話語中流露出“這個員工懶惰”，因此馬上就產生了個人品性、感情和爭辯 等一係列問題。這樣的反饋會刺傷員工的感情，以至於員工忽略了績效的問題。更有甚者， 領導也許會忍不住責罵員工“粗魯遲鈍”，這非常接近人身攻擊。其實，在上麵的例子中 說員工總是遲到是很不具體的。所以，如果要把遲到作為員工實際的工作表現，就必須將其 進行量化。比方說：到今天為止，15天中你總共遲到了5次。
如果上司能以“同一立場”的思維去對待員工，那麼情況可以變好。
上司：你要注意，上班要準時。一些客戶在上午8∶00打電話找你，你卻不在辦公室。
員工：你說得對。隻有依靠他們，我才能有現在的業績，也許這就是原因所在吧。
上司：有什麼需要我幫忙的嗎?
具體化，最好是用數據或書麵材料說明，事實才不會被感情所代替。事實最具說明力， 感情卻會促使員工為自己的過失進行辯解，指責他人並繼續其不良表現。
在業績評估時要與員工進行有效地溝通，建立“同一立場”的思維方式很重要。如果運 用得當，你就可以取得以下優勢。
你不得不對員工的工作作出評估。你還會認識到，員工的工作業績不理想可能是管理不 當的結果。你會特別注重自己該做些什麼和說些什麼。一旦意識到自己的職責所在，你就會 采取措施加強你和員工之間的聯係，使其在平等的基礎上發揮最大的效用。
你能對員工的工作表現提出自己的意見，從而讓他們意識到要成為單位優秀的一員應具 備什麼條件。
對於員工良好的工作表現，你應及時加以肯定並予以鼓勵。你還可以提出你對員工的更 高期望值，激勵員工付出更多的努力。
你掌握了另一種幫助員工解決問題的工具，這是你最重要的工具之一——取得成效的工 具!
因此，通過對員工進行業績評估，你和你的單位就能獲得有用的反饋意見，幫助你們優 化人力資源。通過評估，你可以和員工共同製定新的目標，並重新組織員工來取得最大的成 效。你部門的發展必須體現出全體部門員工的利益、能力和追求。隻有用“同一立場”的思 維來看待周密安排的業績評估，你和員工才能共同製定一致的目標。
“同一立場”的思維方式能使你用積極的心態去看待員工們在過去做出的業績。同時， 作為員工的良師益友，從解決問題的角度，指出員工存在的不足並幫助他們改進自己的工作 。
★讓考核產生績效
為了了解學生的學習成績，學校經常會采取月考、段考、期終考試等形式；但要了解員工在單位中的工作表現，單位領導應該如何來考一考呢？建立績效考核製度，通過係統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，是單位領導與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。
一級跳：量化考核標準，有的放矢。
進行績效考核，首先當然要確定一個標準，作為分析和考察員工的尺度。這個標準一般可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。絕對標準是以如出勤率、廢品率、文化程度等以客觀現實為依據，而不以考核者或被考核者的個人意誌為轉移的標準。相對標準是采取相互比較的方法，此時每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標準在不同群體中往往就有差別。比如規定每個部門有兩個先進名額，那麼工作優秀者將會在這種比較過程中評選出來。客觀標準則是評估者在判斷員工工作績效時，對每個評定項目在基準上給予定位，以幫助評估者作評價。
製定績效考核標準時，要針對不同崗位的實際情況，而對不同職位製定不同的考核參數，而且盡量將考核標準量化、細化，多使用絕對標準和客觀標準，使考核內容更加明晰，結果更為公正。同時，考核標準公布並使之得到員工認可，避免暗箱操作。考核獎懲製度不單單是針對員工的，同時對領導起作用。當然，對領導的考核標準與一般員工的考核標準是完全不同的兩個概念。
二級跳：你“考”我“考”大家“考”。