文王對扁鵲的回答很吃驚，他滿以為扁鵲會拍著胸脯說：“是我”。
文王於是問：“那為什麼你最有名呢？”
扁鵲回答說∶“我大哥是在病人有隱患但還沒發病前治病。由於一般人不知道他事先能鏟除病因，也很少有人在發病前就看病，所以他的名氣無法傳出去，隻有我們家的人才知道。我二哥是在病人的病情剛發展起來的時候治病。一般人以為他隻能治輕微的小病，所以他隻是在鄉裏有名氣。而我是在病人病情嚴重的時候治病。一般人都看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。”
文王說∶“你說得好極了。”
企業在經營和管理中麵臨著各種各樣的風險，控製越晚，損失越大。事後控製不如事中控製，事中控製不如事前控製，可惜大多數的經營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，有時是亡羊補牢，為時已晚。
★製度的作用是引導
聯想集團有個規矩，凡開會遲到者都要罰站。在媒體的一次采訪中，柳傳誌表示：我也被罰過三次。
他描述說：公司規定，如果不請假而遲到就一定要罰站。但是這三次，都是我在無法請假的情況下發生的，比如：有一次被關在電梯裏邊。罰站的時候是挺嚴肅，而且是很尷尬的一件事情，因為這並不是隨便站著就可以敷衍了事的。在２０個人開會的時候，遲到的人進來以後會議要停一下，靜默看他站一分鍾，有點兒像默哀，真是挺難受的一件事情，尤其是在大的會場，會采用通報的方式。第一個罰站的人是我的一個老領導。他罰站的時候，站了一身汗，我坐了一身汗。後來我跟他說：“今天晚上我到你們家去，給你站一分鍾。”不好做，但是也就這麼硬做下來了。
據說在聯想被罰過站的人不計其數，還能說明這個製度的有效性嗎?柳傳誌非常肯定地回答：當然有效，而且非常有效。在不計其數以後，出了問題就要受罰的觀念就深入人心了。並且不管誰犯了錯誤都會受罰，公平感才會產生，你的團隊才會精神百倍。
★擊敗“關係網”
“關係網”這一名詞，早已為中國人所熟悉，然而“關係網”的現象並非為中國所獨有。英國的勞埃德保險公司內也存在著不正常的“關係網”。“關係網”的存在使有關係者漁利妄為；而無關係者承擔可能有巨大損失的保險項目。同時，“關係網”使得其內部的投資者大獲其利，而“關係網”外的投資者深受其害，大大損傷了一些正當的投資者的利益。
勞埃德公司曆史悠久，人員眾多，為“關係網”的形成和發展提供了的條件。７０年代後，該公司的規模又擴大了三倍，內部的貪汙和舞弊行為激增，這是老一輩人連想都不敢想的。《經濟學家》周刊曾透露這樣一條消息：勞埃德公司１５年來被保險商和經濟人以種種無法追查的手段竊取了５億美元左右的財富，而２萬多投資者遭受此種損失卻無計可施。一些海運業保險投資者已經損失了相當於他們投資額的三倍的財富，而某些人的年盈利率則高達５６％。１９８２年的豪頓事件使勞埃德公司內部的貪汙事件大白於天下。勞埃德公司聲譽頓下，公司的高層領導極為惱怒，當即下令辭掉豪頓經紀公司的五個主管人員，有關經理也受到應得的懲罰。同時，經過進一步的追查，勞埃德的另幾家聯合體也牽涉在內。可見，勞埃德的“關係網”弊病有多深。
勞埃德公司的總經理戴維森下定決心要整頓內部，強化財務規章製度。公司的頭一項措施就是進行嚴明的分工，以取代非正常的“關係網”，同時相應地建立具有革新意義的內部規章製度，並且嚴格驗定保密製度、責任製度、償付能力。今天的勞埃德公司采用了現代化的經營管理方式，力圖衝破內部的各種阻力，使公司擺脫內部“關係網”的困擾和豪頓事件的負麵影響，使公司的龐大的保險業務獲得生機。但是戴維森認為，這隻是改革的第一階段，下一步的任務是起訴保險商和聯合組織的一些經理人，讓他們為其非法行為承擔刑事責任。
他強調，在公司內部想渾水摸魚的人，必將受到嚴懲。當然勞埃德公司要在第一階段有個結論後才進行下一步的訴訟。英國的一些報刊評論道：“勞埃德還不能鬆一口氣”，“照到這個公司的陽光，究竟能否強到足以消除十幾年來業已形成的濫用職權的惡習，這不能不令人懷疑……”但是，戴維森對改革充滿信心。很多人也相信，隻要有戰勝厄運的勇氣和信心，開拓創新，耐心、細致地分析經濟形勢，找出自身具有的和潛在的優勢，並且采用各種有效的補救措施，勞埃德公司一定能擺脫困境，重振昔日的雄風。