企業老板全麵管理、包辦一切的另外一個害處，是不利於調動部下和員工的積極性與創造性，不能盡人才之用。創造性隻有在不斷的實踐中才能體現出來，而越權指揮的領導恰好就截斷了通向創造性的通道，使員工和部下的行為完全聽從於個人的命令和指揮。長此下來，會使他們認為想也是白想，老板一切都安排好了，即使有再新再好的創意也難見天日。個人的創造性不能在公司創業的過程中得以體現，人也就無什麼積極性可言，慢慢地人就變成機器一樣，出了問題，出了毛病，便停止工作，隻有等老板趕來修好，才能繼續運轉，沒有一點的能動性。對於那些有才華、有能力的部下或員工，他們會比普通人更加迫切地希望體現自己的價值，而工作中卻處處都得不到體現，在這種情況下，難免會有一種壓抑感，積得久了，就會遞個辭呈走人，這是可以意料的事。
給員工們以相當程度的自主性，並不意味著高層領導對管理人員的紕漏、員工的錯誤等等就應該不管不問，聽之任之。問題是要采取對路的管理方法，管教合適的對象，如果在十分緊急的情況下，把越權指揮當做臨時的應急措施也未嚐不可，但事後一定要馬上向分工管理那件事的部下通報情況，以免造成管理上的紊亂。
在管理中，老板要和部下、員工打成一片，但在涉及具體的權利和職責，或處理公司內部中的種種問題時，老板就必須注意管理的層次，切忌越權指揮，對一個現代化的企業，企業領導更不宜全方位插手大大小小的事務。
★合理授權是滿足下屬歸屬感的重要途徑
合理的分權，有利於調動下屬在管理者工作中的積極性、主動性和創造性，激發下屬的工作情緒，增長才幹，培養人才，使上級管理者的思想意圖為群體成員所接受。
合理的分權，有利於調動下屬在工作中的積極性、主動性和創造性，激發下屬的工作熱情。
北歐航空公司董事長卡爾鬆大刀闊斧地改革北歐航空係統的陳規陋習，就是依靠合理的授權，給部下充分的信任和活動自由而進行的。開始時，他目標定為把北歐航空公司變成歐洲最準時的航空公司。但他想不出該怎麼下手。卡爾鬆到處尋找，看到底由哪些人來負責處理此事，最後他終於找到了合適的人選。於是卡爾鬆去拜訪他：“我們怎樣才能成為歐洲最準時的航空公司？你能不能替我找到答案？過幾個星期來見我，看看我們能不能達到這個目標。”幾個星期後，他約見卡爾鬆。卡爾鬆問他：“怎麼樣？可不可以做到？”
他回答：“可以，不過大概要花６個月，還可能花掉１６０萬美元。”
卡爾鬆插嘴說：“太好了，說下去。”因為他本來估計要花５倍多的代價。
那人嚇了一跳，繼續說：“等一下，我帶了人來，準備向你彙報，我們可以告訴你到底我們想怎麼幹。”大約４個半月後，那人請卡爾鬆看他幾個月來的成績。當然已使北歐航空公司成為歐洲第一。但這還不是他請卡爾鬆來的惟一原因，更重要的是他還省下了５０萬美元。
卡爾鬆事後說：“如果我先是對他說：‘好，現在交給你一件任務，我要你使我們公司成為歐洲最準時的航空公司，現在我給你２００萬美元，你要這麼這麼做。＇結果怎樣，你們一定也可以預想到。他一定會在６個月以後回來對我說：‘我們已經照你所說的做了，而且也有了一定進展，不過離目標還有一段距離，也許還需花９０天左右才能做好，而且仍要１００萬美元經費。＇可是這一次這種拖拖拉拉的事卻不曾發生。他要這個數目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完了，也辦好了。”
可見，合理的授權的重要程度有多大。
不願授權和不會授權的管理者，將給自己積聚愈來愈多的決策事務，使自己在日常瑣碎的工作細節中越陷越深，甚至成為碌碌無為的“事務主義”者。由於個人的時間和精力有限，這種管理者最後不得不“分給別人一點”。到此地步，有些事已一拖再拖，另一些事可能根本無暇顧及，導致許多需要管理者處理的大事卻擱在一邊。另外，下級的積極性也受到壓抑，工作失去了興趣和主動性。所以，作為管理者，貴在學會科學地授權。通過合理授權，使管理者重在管理，而非從事具體事務；重在戰略，而非戰術；重在統帥，而非用兵。通過“分身之術”，有利於管理者議大事、抓大事，居高臨下，把握全局。合理的授權有以下兩點作用。
1．滿足下級的自我歸屬感
合理的分權，有利於調動下屬在管理者工作中的積極性、主動性和創造性，激發下屬的工作情緒，增長才幹，培養人才，使上級管理者的思想意圖為群體成員所接受。所有成功的管理者都要創造一種氛圍，這種氛圍能使下屬在理性上和情感上都融入工作。授權是促使這種加入的一個戰略方法。善於授權的管理者能夠創造一種“管理者氣候”，使下屬在此“氣候”中自願從事富有挑戰意義的工作。這些成功的管理者是通過信任下級，給下屬提供充分加入有意義工作的機會，來刺激下屬的工作意識。管理者對下屬的看法要積極，要有“多給他們一點”的態度，激發下屬產生“核聚變”；挖掘潛力，讓眾多大腦都開動起來，充分發揮下屬的技能和才幹。管理者若不授權於下屬，那他不但無法充分利用下屬的專長，而且無法發現下屬的真才實學。因此，授權可以發現人才，利用人才，鍛煉人才，使管理者的工作出現一個朝氣蓬勃、生龍活虎的局麵。