公開公正原則要求領導者以身作則。領導者在對人才選拔的時候，一定要製定詳盡的人才選拔標準，並向眾人昭示，自己正是靠這種標準上來的。
領導者理所當然的是集體的核心，集體事業的成敗實際就是領導者事業的成敗。領導者必須也應該把全身心的精力放在集體事業上，處處為這個集體考慮。在識才任人上，領導者也應出以公心，從集體發展的角度出發，仔細辨別應聘者才能，能者聘之，無才者拒之，而不管人家是你的親戚還是密友。不過，針對不同的人采取的方法應不一樣，對於親近之人，當然不好直接回絕，應多找些借口，讓對方知道你是真心的，這樣既有益於集體又有益於自己的事業。同時又處理好了與親近之人的關係，不至於自己在人際關係中處於孤立的境地。這需要領導者發揮好自己的用人藝術才能。同樣對那些有才能之人，隻要能促進本集體的事業都應大膽地選用。生活中，我們會發現，領導者可能會與下屬或其他人之間存在這樣或那樣的不快，姑且不問導致這種不快的責任在誰，一個英明的領導者應勇敢地把這種不快拋在一邊，做自己該做的事。事實上，如果領導者真心用了那些與自己有過結的人才，人家公認為你寬容大度、不計前嫌，從而會更加賣力地工作，對你當然也會尊敬有加。用人必須出以公心，這既是一項原則，又是前人經驗的總結。識才必須至公，而不為私利所感，為個人感情所欺，為外部壓力所屈，實是不易。要做到至公，除了領導者本身具有以公為上的高尚品質以外，還要跟自己的憎惡喜愛作鬥爭，還要遊離於親情之外，還要能抵製外部忽來的壓力，做到不避親仇，為國取才、為公取才。
畢竟“血比水濃”，常人對自己的親人總有一種特殊的感情，無論是在外工作或是呆在家裏，都希望能為親人做點什麼。對朋友也是一樣，幾個人誌同道合、情同手足，那份感情真是剪不斷也訴不完。那麼在識才用才的問題上，領導者良心的天平該向哪邊傾斜呢?
★以適用為原則
早在２０世紀５０年代，鬆下幸之助指出：各單位的情況有所不同，老實說，人員的錄用，以適用單位的程度就好，程度過高，不見得一定有用，“適當”這兩個字是很要緊的。
２０世紀６０年代，盛田昭夫的《讓學曆見鬼去吧》可謂一鳴驚人。因為，當時的日本還沉浸在一種過於重視文憑的氛圍中，盛田昭夫的這一創新使得索尼人才濟濟。
索尼公司不僅擁有眾多的科技人才，同時，還特別重視選拔和配備具有高度創新精神的領導班子。在選拔高級領導這個問題上，索尼公司從不錄用那些僅僅能勝任某一個具體職位的人，而是樂於起用那些擁有多種不同經曆、喜歡標新立異的實幹家。索尼公司也從不把人固定在一個崗位上，而是讓他們不斷地合理流動，為他們能夠最大限度地發揮個人的聰明才智提供機會。在這樣的環境中，索尼人特別樂於承擔那些具有挑戰性的工作，個個積極進取，人人奮勇爭先，整個公司始終充滿了生機和活力。幾十年來的輝煌曆程清晰地表明，索尼公司所取得的巨大成功，源泉正是——索尼人。
★能力比知識更重要
必須認識到，知識分子常自陷於自己知識的格局內，以至於無法成大功立大業。
汽車大王亨利福特曾經說過這麼一句話：“越好的技術人員，越不敢活用知識。”
福特是在單位經營上，屢次發明增產方法的人。他為了增產的事和他的技術人員研商時，他的技師往往說：“董事長，那太難了，沒有辦法的，從理論上著眼，也是行不通的。”而技術越好的人，越有這種消極的個性。因此令福特大傷腦筋。福特實在說出了一種真理。
在日本，常聽人說“白領階級是弱者”這句話。其實好好想的話，所謂“白領階級是弱者”這句話是可笑的。學曆十分良好，且有豐富知識的人，不可能是弱者。實際上如果沒有一定的知識水準的話，辦不了的事著實很多。但為什麼那麼多人說知識階級是弱者呢?這是由於自陷於自己的知識格局內，而不能活用的關係。
在麵對一個工作時，一個人如果對有關知識了解不深，他會說：“做做看。”於是著手埋頭苦幹，拚命地下功夫，結果往往能完成相當困難的工作。但是有知識的人，常會一開頭就說：“這是困難的，看起來無法做。”這實在是畫地自限，且不能自拔的現象。所以有“知識階級是弱者”的說法。