下屬偶爾冒犯上司，往往並非出於故意。如果你“尊顏大怒”，不僅讓當事人下不了台，自己也會給人留下沒有涵養、蠻橫粗野的印象；而大度地寬恕下屬，則既可解除當事人的尷尬，更會增加下屬對你的敬佩，融洽你們之間的關係。
寬容代表著一種淡泊明誌的人生觀。如果你能寬容地對待別人無意的傷害，你將得到最誠摯的祝福；如果能寬容地對待下屬小小的失誤，你將贏來百倍的尊敬。學會了寬容，你看到的永遠是風過群山花開滿天的燦爛；學會了寬容，你的胸口不會再隱隱作痛，麵對打擊，不再耿耿於懷，麵對誘惑，不再患得患失；學會寬容，那將是一種福氣。
認錯的總經理
有一位總經理脾氣比較暴躁，對工作卻是一絲不苟。如果他看到某個部門經理工作不負責任，或者令他不滿意，他就會直截了當地指出來。
一次，他又當眾數落了一個部門經理。盡管總經理這樣做是為了工作，部門經理心裏也明白，知道總經理是對事不對人，但是心裏畢竟不是滋味。事後，總經理冷靜下來，知道自己當時太過於衝動了，又聽其他員工解釋說，這個部門平時工作也是十分出色的，隻是因為特殊情況，出了點小錯。於是，總經理馬上實施了“補救”工作。在下班前，他派人把部門經理找來說：“今天委屈你了，首先怪我太衝動，沒有十分了解情況，對你的責備不當，請原諒。不過，你們部門的工作仍需要提高，相信你能做到這一點。”
坦誠的幾句話，使部門經理的心理得到了安慰，同時，又擁有了一種被信任之感，不僅不再覺得委屈，還暗下決心一定要把事情做得很出色。
與離職者握手話別
實力雄厚、信譽頗佳的美國惠普公司，在台北有一家惠普科技公司，擔任該公司總經理的是剛屆“不惑之年”的年輕企業家柯文昌。他管理的惠普公司每年的平均增長率為30%，比惠普公司22%的年平均增長率還要高。如此卓越的人物在人事管理方麵獨樹一幟，能為跳槽的員工從實際著想，不指責、不強留，利索地放人、握手話別，這是柯文昌“互勝”精神的體現。公司高層經理吳傳成想離開惠普，柯文昌聽說此事後一夜未睡，他仔細考慮，分析著惠普的現狀。惠普是美國跨國公司，在台灣地區隻能有一個負責人。吳傳成雖說在公司工作了10年，但做了高層經理後，再也沒有升遷的機會了，這可能是他要離開惠普的直接原因。柯文昌考慮成熟了，待吳傳成正式提出申請時，柯文昌十分爽快地答應了，出乎吳傳成所料。
“完全理解”，柯文昌友好地主動握住吳傳成的手，用一句最古老的格言：“樹挪死，人挪活，你很有實力，在別處發展可能更有前途，再說，我們還是兄弟，今後免不了要相互幫助的。”一席話說得吳傳成淚水差點湧了出來。就這樣，吳傳成去了宏基。接著，人事經理陳逸民也跳槽去了興製公司，柯文昌也同樣十分利索地同他握手話別。
許多人不理解柯文昌此舉，他放走的人都是惠普的棟梁，最起碼也要用各種方法，千方百計使他們留下來，幹嗎這麼輕易地放行？一個離開惠普出去創業的人士說：“惠普每年至少要花1000萬新台幣用在人才培訓上，有的來惠普隻是為了鍍金，學了本事待價而沽。”對此，柯文昌坦然地說：“人家願意來，說明惠普有很大的吸引力。人家想走，強留也不安心。再說，電腦行業本來流動率就高。當初選進的人才不見得都符合惠普的要求，退一步說，一些優秀的人才到外麵去服務，也是惠普對社會的貢獻，這也符合惠普的一貫堅持的互勝精神”。
寬容的餐具製造廠老板
有位叫保羅的人開了一家餐具製造廠，他為人和藹，批評人的手段也很高明。
一次，有位車間主管大衛喝醉了酒來上班，吐得到處都是。有人將他扶到外麵的牆腳下讓他醒酒，這時保羅正好從此處經過，便把他扶進自己的汽車送他回家，到家後他太太嚇壞了。保羅再三向她保證什麼事也沒有。可是她說：“你不知道，保羅先生根本不許下屬在工作時喝醉酒，大衛要失業了，這可怎麼辦？”保羅當時告訴她，大衛不會失業，他本人就是那位保羅先生。聽了保羅的話，她差點昏倒。保羅告訴她，讓她盡全力勸導大衛，同時也希望她在家裏照顧好大衛，以便他在第二天早上能夠照常上班。
大衛第二天果真上班了，他酗酒的壞習慣也從此改過來了。不僅如此，在隨後的一次勞資談判中大衛站在保羅的一邊，給了保羅有力的支持，大衛並且勸說工人們，像往常一樣和氣地簽訂了合同。
日本電機公司的寬容激勵
日本電機公司的情報課長因提供了錯誤的市場信息，致使企業領導作出了錯誤的決策，使企業蒙受了重大的經濟損失。怎樣對待這樣的嚴重錯誤，總經理是這樣考慮的：情報課長可能是根本不稱職，但也可能是“好馬失蹄”，一時大意而判斷錯誤，把他撤職就會毀掉一個人才，何況目前還找不到一個更合適的人選來接替這個職務，一旦撤職會影響工作。於是總經理把情報課長找來，隻告訴他要對這次錯誤作處理，但沒有說具體將怎樣處理，事情就此拖了下來。在以後的一段時間裏，情報課長為了挽回因自己的錯誤給企業帶來的損失，一直兢兢業業地工作，多次提供了很有價值的信息，從而為企業決策做出了重要的貢獻。由此可見，他對自己的職務是很稱職的，上次出現的錯誤，隻不過是個意外。
此時，總經理再次把他找來，明確地告訴他，由於他的貢獻，本應給予嘉獎，但因前次的問題還未作處理，故將功抵過，功過抵消，既不嘉獎，也不處分，不升也不降。這樣的處理使情報科長及其他員工都感到滿意。