如果員工不思進取，而該部門的效益又不錯，就果斷地招聘新員工，為其設立競爭對手。如果員工在有新的競爭對象後依然不思進取，留之無益，不如辭退。
5. 用裁員威脅逼迫員工主動展開競爭
對於經營狀況不理想，而員工又不願努力工作的部門，不妨向他們挑明公司裁員的打算，讓他們主動展開競爭。在使用這一策略時，企業管理者需要根據公司實際情況謹慎為之，不可草率行事。
設置競爭對手
華夏鋼鐵公司的經理王林在管理自己的員工時，就成功地使用了“設置競爭對手”的激勵方法。有一次他對一個一向很努力的熟練工人說：“老羅，我安排你做的一件事情為什麼這麼慢才做出來呢？你怎麼不能像方華那樣快呢？”
對方華，他卻是這樣說的：“方華，你做事為什麼不能以老羅為榜樣，像他那樣高效呢？”
不久後，方華剛出差回來，王林便留下一張紙條叫他做好一個鑄件，馬上送到鐵道開關及信號製造廠去。這個條子是周六寫的，但是周日早上方華便把這件事辦好了。
周日清晨，王林在製造廠裏看見了方華，便問：
“方華，你看見我留下的紙條了嗎？”
“看到了。”
“你什麼時候去鑄呢？”
“我已經鑄好了。”
“啊？這是什麼時候的事情啊？你真的已經做好了嗎？”
“是的，我已經鑄好了。”
“現在在哪裏啊？”
“我已經將它送到製造廠裏去了。”
王林聽了欣喜異常，因為他找到了一條激勵員工提高效率的好方法，並為這種方法如此有效感到驚奇。而對方華來說，王林的嘉許讓他倍感鼓舞，覺得上司很欣賞自己。
無言的激勵
查爾斯·施瓦斯是美國著名的企業家，他屬下的一個子公司的職工總是完不成定額。該公司經理幾乎用盡了一切辦法——勸說、訓斥，甚至以解雇相威脅，但無論他采用什麼方法，都無濟於事，也就是說，工人還是完不成定額。有鑒於此，施瓦斯決定親自到該公司處理這件事。
施瓦斯在公司經理的陪同下到公司巡視。這時，正好是白班工人要下班，夜班工人要接班的時候。施瓦斯問一位工人：
“你們今天煉了幾爐鋼？”
“5爐。”工人回答說。
施瓦斯聽了工人的回答後，一句話也沒說，拿起筆在公司的布告欄上寫了一個“5”字，然後就離開了。
待夜班工人上班時，看到布告欄上的“5”字，感到很奇怪，不知道是什麼意思，就去問門衛，門衛將施瓦斯來公司視察並寫下“5”字的經過詳細地講述了一遍。
次日早晨，當白班工人看到布告欄上的“6”字後，心裏很不服氣：夜班工人並不比我們強，明明知道我們煉了5爐鋼，還故意比我們多煉1爐，這不是明擺著給我們難堪，讓我們下不了台嗎？於是，大家勁兒往一處使，到晚上交班時，白班工人在公布欄上寫下了“8”字。
智慧過人的施瓦斯用他無言的挑撥，激起了公司員工之間的競爭，最高的日產量竟然達到了16爐，是過去日產量的3.2倍。結果這個平日落後公司的產品產量很快超過了其他的公司。
施瓦斯利用人們“好鬥”的本性，用他無言的挑撥激起了公司員工之間的競爭，不僅巧妙地解決了該廠完不成定額的難題，還使工人們處於自動自發的工作狀態。當然，最終的受益者是不言自明了。
ABCD四級報告製度
日本鬆下公司每季度都要召開一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會上，A級部門首先報告，然後依次是B、C、D部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不願意排在最後。
我們的排名如何
美國西南航空公司的內部雜誌經常以《我們的排名如何》這篇文章讓員工知道他們的表現如何。在這裏，員工可以看到運務處針對準時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統計數字，並將當月和前一個月的評估結果作比較，製訂出西南航空公司整體表現在業界中的排名。還列出業界的平均數值，以利於員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準的差距。西南航空的員工對這些數據具有十足的信心，因為他們知道，公司的成就和他們的工作表現息息相關。當某一家同行的排名連續高於西南航空幾個月時，公司內部會在短短幾天內散布這個消息。
到最後，員工會加倍努力，期待趕上人家。這樣，西南航空的員工就永遠處於不斷前進的狀態中。